המדריך ליצירת שמחה בעבודה (2)

אז חוץ מהצלחה, הליכה ברגל, לראות ולהראות, הבוס הישיר, אוטונומיה וגמישות – איך עוד אפשר ליצור שמחה בעבודה?

 

6. משמעות.

ברור. הרי כולם מכירים את פירמידת הצרכים של מסלאו, ויודעים ש'משמעות' היא השפיץ הזה שברום הפירמידה, זאת שמעל הצרכים הבסיסיים, בטחון, שייכות, כבוד והערכה. מה שלא תמיד זוכרים, זה שיש לא מעט תפקידים, ולא מעט אנשים, שבשבילם הפירמידה הפוכה; אנשים שללא משמעות שמניעה אותם אין להם דלק לבצע את שאר העבודה. ולא, בדרך כלל כסף ורווח – בטח שלא לארגון, מי זה הארגון, ומה אכפת לנו ממנו? – הם לא משמעות מספקת כדי לגרום לאנשים שמחה וגאווה במקום העבודה שלהם. בהינתן מספיק כסף (ומתי זה מספיק?)  אנשים ייצמדו למקום העבודה שלהם יפה יפה, אפילו אם הם יחשבו שהארגון שלהם והעבודה שלהם לא נותנים להם פלטפורמה לעבודה בעלת משמעות. אבל לא כך אתם רוצים את האנשים שלכם.

 

7. הוגנות.

להוגנות יש שתי פנים במקום העבודה. לאנשים חשוב מאוד שיתייחסו אליהם באופן הוגן (ואולי זה גורם הפוך, כמו שתיאר בזמנו הרצברג. הוגנות כשלעצמה נתפסת כמינימום הכרחי ולא מביאה שמחה או מוטיבציה. העדר הוגנות מביא למרמור ולקלקול היחסים בין עובד לארגון שלו). החלק האחר, שעליו לא מספיק ניתנת הדעת הוא מידת ההשפעה על השמחה ועל המוטיבציה של ההוגנות הארגונית, לאו דווקא כלפי העובד המדובר, אלא בכלל – כלפי העובדים האחרים, כלפי לקוחות, כלפי הסביבה וכו'. לאנשים נעשה קשה יותר ויותר להיות חלק מארגונים שהם תופסים כלא הוגנים, גם אם הם עצמם מתוגמלים יפה. שוב, כמו במישור המשמעות, אנשים לא ממהרים לעזוב ארגונים שמתגמלים אותם יפה. אבל הם מפתחים דיסוננס פנימי, לרוב לא מדובר, שמסוכן להם, מזיק לארגון ומתבטא בדרכים עקיפות: שחיקה, מרמור, בינוניות, ימי מחלה, מעילה בתפקידם. כן, עד כדי כך.

 

8. אנשים לאכול איתם צהריים. טוב, אנשים. 

בסוף כיף לבוא למקום עבודה שכיף לבוא אליו. זה מעגלי, לכאורה ונשמע כמו גזרת שמיים. זה גם גורם לארגונים לבחור אנשים לפי שטנץ (מה שהם אוהבים לקרוא "אנשים עם הדיאנאיי הארגוני שלנו", והביקורת הסוציולוגית מתריסה וקוראת לו: "ההומוסקסואליות הארגונית". כך או כך זה הרסני ל-Diversity ולשיוויון ההזדמנויות ולאורך זמן גם מצמצם את הארגון עצמו).
אבל זאת טעות. אין צורך לבנות צוותי עבודה כמו שבונים מחלקה ב"גבעתי". ההיפך הוא הנכון: מבחינות רבות מה שיגביר את מגוון הדיעות והפתרונות, חלוקה מעניינת יותר של משאבי מאמץ וטמפרמנטים הוא מקום שיש בו נשים וגברים, צעירות ומבוגרים ולהיפך, הורים וכאלה שעוד לא, טייפ אייז וטייפ ביז, או אם תרצו – טיפוסי PAEI של אדיג'ס.
וכך או כך, יהיה הרכב הצוות אשר יהיה, מה שגורם לאנשים לחבב את האנשים במקום העבודה שלהם, הוא לאפשר להם להיות מעניינים זה לזה ומשמעותיים זה לזה. לאו דווקא ימי כיף. לטעמי, אגב, ממש לא ימי הכיף (ובהזדמנות תשאלו אותי, הפוריטנית, מה דעתי בעניין ימי כיף ארגוניים בבגדי ים).

לא, הקשר הבינאישי הוא לא עניין לימי כיף, אלא דווקא לחיי היומיום, בעבודה השוטפת, אז חשוב לאפשר לגורם האנושי להיות אנושי, עשיר וחברתי: להשאיר מספיק מרווחים להתחברות שלהם, לא לחשוב שהם לא עובדים כשהם מדברים זה עם זה, לעודד מפגשים לא טריוויאליים בצוותי עבודה וקשרים משמעותיים כמו חניכה ושותפות בהובלת פרויקטים.

בכלל, מעט דברים בחיים מתגמלים כמו האפשרות להיות משמעותי בחייו של אדם אחר. תהליך חניכה עמוק, למשל, תורם באופן מהותי לא רק למי שמקבל אותו אלא גם למי שנותן אותו. פיתוח מנהיגות, למשל, הוא חובה וזכות של מנהלים בכירים; וכשהם משקיעים בפיתוח המנהיגות של המנהלים שמדווחים להם, אוהוהו כמה הם צומחים בה בעת. לא תמיד בכישורים, לא בפעם המי יודע כמה שהם עושים את זה, כמו בתחושת המשמעות והסיפוק מהתפקיד ומחייהם. הרי אלה שני הפתרונות של דילמת הפרופסור יחד: קשר ותרומה לסביבה.

ובעיקר – והכי קונקרטי שיש – להשגיח, כמו אח גדול, על העובדים החדשים, שיש להם עם מי לאכול צהריים. בסוף, גדולים ומקצועיים ככל שנהיה, לאכול לבד או להידבק לקבוצה שיוצאת לאכול, זה מביך ובודד כמו בימים הראשונים בבית ספר חדש.

 

9. שטף.

בטח בתור יוצרת, אבל גם בתור שניהלה צוותים בעלי מטלות ייצור ויצירה, אני יודעת כמה חשובה הזרימה בעבודה. כמה נחשקת. כמה נדירה. זה מה שלא מספיק מדברים עליו, כי הוא נופל לתחושת ה-je ne sais quoi – קשה להגדיר את זה, אבל טוב כל כך להרגיש את זה. Flow, תחושת הזרימה או השטף, הן התחושה שאפשר לעשות ולעשות בלי מכשולים ומגבלות משמעותיות, שהיצירה והעשייה ועבודת הצוות למשל, נשזרים כולם לזרם שוצף וסוחף מכוון היטב. זו תחושה שלא תסולא בפז.
היא קורית הרבה פעמים במבצעים חד פעמיים: מבצע מכירות, או העלאת גרסה, או אחד ממסעות הכומתה האהובים הזכורים לי בגעגוע: סגירת מוספי חג. אחרי ימים כאלה, שמסתיימים על פי רוב במוצר מוגמר, נשאף, השותפים לעשייה חוזרים הביתה עייפים אך מרוצים. זאת עשייה מלהיבה ומספקת, שלמרות שהיא מעייפת, היא משביעה, ונותנת כוח לעוד.
עוד הרבה צריך להיכתב על עידוד שטף בעבודה, אבל הפעם אסתפק בדבר אחד משמעותי: תפקידו של המנהל כמי שמסיר מכשולים. המנהל כמובן צריך להתוות את הכיוון ולפעמים גם את הקצב. זה מובן. אבל לעתים קרובות כולם יודעים את הכיוון ורתומים לעשייה, אבל אז מתחילה המציאות לפרק להם את הקצב, את הווייב: פה בירוקרטיה פנימית, שם סכסוך בצוות, במקום שלישי מגבלת תקציב או זמן. כמו לצבוע קיר גדול בגוון המושלם, כולם מוכנים עם המברשות ויודעים את גבולות הגזרה, אוברולים בהצלב, רואים את התוצאה הסופית בעיני רוחם; אבל הצבע בפחית מתייבש לעתים קרובות מדי ושערות מהמברשות נושרות ונתפסות בצבע הטרי שעל הקיר, ומדי פעם מגיע מישהו מהנהלת חשבונות ומבקש שיחתמו על איזה טופס כאן כאן וכאן אם הם רוצים להמשיך לעבוד.

המנהל יכול לצפות מהצוות להסתדר בעצמו, או להמשיך למרות המכשולים והמהמורות, אבל אם יראה את הזרימה בראש סדר העדיפויות שלו, הוא יוכל לעזור לצוות לסלק מכשולים, כך שיוכלו להמשיך לחתור יחד. זה תפקיד מנהיגותי שלא מספיק מדובר בו: לאפשר לצוות ולאנשים למצות את כישוריהם ומאמציהם גם מכיוון המעטפת החיצונית לעשייה. המנהל אז הוא לא רק מכוון וממריץ, הוא מאפשר.

*

סך הכל תשעה גורמים שיוצרים שמחה בעבודה; כולם מעשה ידי אדם. הם ניתנים לטיפוח ארגוני. תרבות ארגונית צריכה ויכולה להשקיע בכולם או בחלקם, אבל אפשר בהחלט לטפל בהם גם ברמה המקומית: בצוות, במחלקה, ביחידה.  

שכחתי משהו חשוב? אם כן, אשמח לשמוע בתגובות. 

לחלק הראשון של המדריך ליצירת שמחה בעבודה

* הצילום בראש הפוסט: Randy Fath מתוך Unsplash.