שאלות שנשאלות לעתים קרובות::FAQ

יועצת ארגונית, בחיי, כבר מ-1999.
עשיתי כמעט הכל בתחום: מחקרים, אבחונים ארגוניים, פיתוח תכניות להכשרות מנהלים, הנחיית הכשרות מנהלים למכביר, פיתוח ארגוני, ייעוץ למנהלים בכירים, הדרכה מקצועית (סופרויז'ן) ליועצים. בשנים האחרונות אני עוסקת בעיקר בפיתוח ארגוני באמצעות ייעוץ למנהלים בכירים.
וזה לא סותר. להיפך. יש הרבה מאפיינים משותפים לשתי העבודות. אחד מהם הוא העמדה המעורבת, של רגל בפנים ורגל בחוץ, עמדה של קרבה ושל ריחוק ופרספקטיבה, כדי להבין לעומקם את הסיפורים האפשריים. המאפיינים האחרים הוא החופש והגמישות, בזכותם אני יכולה לעשות את שניהם.
מתברר. אם כי היותי עצמאית תמיד משאיר אותי עם יותר חופש ופחות יציבות. וגם הפוזיציה הייעוצית, היא לא רק של סמכות, ידענות ובגרות, אלא לפעמים, לפי הצורך, גם בדיוק להיפך. לפעמים אני צריכה להיות הילד עם האצבע בסכר, לפעמים אני צריכה להצביע על המלך העירום, לפעמים זאת אני שצריכה להציע: יאללה בלאגן.
נכון. כל כותבת צריכה להתפרנס, אבל כל כותב גם צריך להיות, במידה מסוימת, בעולם. הייעוץ הוא המעורבות העמוקה שלי במציאות. הייעוץ הוא לא רק ההזדמנות שלי להכנס לקודשי הקודשים הארגוניים והבינאישיים, אלא ללמוד איך הדברים קורים באמת. איך קורה שבסופר כל הבמבות עומדות זקוף ואיך נראים החיים של הנשים שאחראיות לזה; איך נקבע מחירם של הדברים ומי מרוויחים ממנו; מה צריך כדי להחזיק בעמדות בכירות; איך מתקבלות ההחלטות שקובעות איך נראים החיים שלנו, השוק, עולם העבודה; איך מרגיש מנהל כשהוא צריך לפטר, איך הוא מרגיש כשהוא מפוטר ומה באמת קורה בארגון לקראת הנפקה בבורסה או אקזיט.
האמת שכן. אני מתה על זה. זה לא רק להיות זבוב על הקיר בחדרים שבהם מתרחשים עניינים מרתקים, זאת גם האפשרות לעזור ולהיות משמעותית בחלקים החיוניים, הרגישים והרכים של החיים הארגוניים והאישיים, בצמתי ההחלטה.
פסיכולוגיה תמיד עניינה אותי; אין נוף יותר מרתק מזה של האנשים מבפנים. הספר האהוב עלי בכיתה ד' היה "ילדות וחברה – פסיכולוגיה של האדם בתמורות הזמן" של אריקסון. בכלל, אני מתה על סרטים וספרים על פסיכולוגים (טוב, ועל סופרים), אבל איכשהו תמיד ידעתי שלא ארצה להיות סגורה בקליניקה, גם אם לא ידעתי איך נקרא הדבר הזה, שאני רוצה: עבודת עומק עם אנשים אבל בהקשר של העולם החיצון, המתפקד, הבריא (הכל יחסי, כן?).
מיד אחרי הצבא התחלתי לעבוד ב"מעריב" ובמקביל ללמוד פסיכולוגיה וקולנוע באוניברסיטת תל אביב. התאכזבתי מלימודי הקולנוע ומקץ סמסטר אחד עזבתי אותם לטובת החוג בסוציולוגיה. עד היום אני מתחרטת שלא מצאתי זמן ומקום ללימודי קולנוע טובים, אבל הכניסה של הסוציולוגיה לחיי היתה מהפכנית בהתפתחות התודעה הפוליטית שלי, בתפיסה החברתית שלי וגם בהבנה הארגונית שלי. הפסיכולוגיה והסוציולוגיה השלימו האחת את השניה בהבנה של מקומו של האדם בעולם, של האפשרות לשינוי.
אבל עדיין עבדתי בעיתונות, כזכור. הייתי מפיקה, כתבת תרבות ומגזין ואז מוניתי לעורכת במקומון. היה לי תפקיד נהדר, תפור עלי גם הוא: הייתי עורכת המדורים – אופנה, לילה, קניות, אוכל, ויחד עם עמית שהם ערכתי את מדור התרבות.
זה היה הניסיון הכי חשוב שהיה לי עד אז בניהול. הנוהל המקובל היה לשלוח כתבים למשימה, לקבל מהם טקסט ולשכתב אותו לפי מיטב שיקול הדעת של העורך; התנהלות שככותבת יצאתי נגדה. לא יכולתי לראות בעיתון כתבה שלי עם פתיח שכתב העורך, שזרה לי, שדורסת את הפתיח שעליו עבדתי אני, בלי הסבר או סיבה ולרוב לא בצדק. בהדרגה, בלי לקבל החלטה ובלי לשים לב, התחלתי לבוא למערכת ביום שישי, לקרוא את הטקסטים שמגיעים די זמן לפני מועד העברתם לעימוד בגרפיקה. וכך, ביום ראשון, במקום לשכתב את הטקסטים ולהעביר לגרפיקה לעימוד, ישבתי עם הכתבים אחד-אחד ועברתי איתם על הטקסטים. עם הזמן, הם למדו מה אני מחפשת בטקסטים, אני הבנתי למה הם מתכוונים והטקסטים שהם ראו בעיתון היו הטקסטים שלהם.
עם הזמן נעשיתי המנהלת שלהם, כותל לדמעותיהם ומקום להתלבט בו, והתברר שההשקעה משתלמת. הטקסטים שהגיעו אלי היו טובים יותר ויותר, המדורים השתפרו ונעשו קלים יותר לתפעול והרמה, הכתבים שלי הלכו והתמקצעו, וגם זרם אלי מידע מכל הכיוונים, מה שאפשר לי לנהל ולהתנהל טוב יותר. העבודה היתה עשירה ומרתקת, היא היתה עבודה עם אנשים, לא רק עם חומרים. הבנתי אז כמה דברים חשובים על חניכה, על צמיחה בעבודה, אבל בעיקר – שאין דבר מפתח למנהל יותר מאשר להשקיע בפיתוח האנשים שלו.
אז כאן קרו שני תהליכים במקביל. יצאתי מהעיתון לחופשה ללא תשלום כדי לכתוב את הספר הראשון שלי, וכשחזרתי, הכל השתנה, כדרכן של מערכות עיתון. חיפשתי עבודה חדשה, בעיתונים אחרים, במערכות של תכניות טלויזיה. ואז אבא שלי הציע לי לפנות לבית הספר לפיתוח מנהיגות בצבא.
הוא היה איש מילואים שם, ותמיד היה חוזר עם סיפורים מרתקים על התהליכים הקבוצתיים שהוא הנחה שם בסדנאות המנהיגות. זאת היתה קפיצה ענקית מעל הפופיק, כי הייתי צעירה בהרבה מהיועץ הממוצע שם, עוד לא סיימתי את התואר הראשון ולא היה לי שום ניסיון ייעוצי. אבל לשמחתי, הם קיבלו אותי לשם, למדור מחקר ופיתוח, דווקא בזכות יכולת הכתיבה והניתוח. משם כבר התגלגלתי לייעוץ ולהנחייה, ושם, במקום שהוא לא רק בית ספר מצוין למנהיגות, אלא בית ספר מעולה ומעמיק לפיתוח יועצים, נעשיתי יועצת לפיתוח מנהיגות.
מעולם לא עזבתי את העיתונות ולשמחתי מאז אני תמיד כותבת בעיתונים על הנושאים שחשובים לי ומעניינים אותי. אבל איכשהו, בשלב מוקדם מאוד, החושים הארגוניים שלי הובילו אותי להבין שהעיתונות המידלדלת והולכת לא תוכל לספק אותי כמקום עבודה ומקור פרנסה.
בקצוות שלה, הכתיבה היא עונג עילאי. כשהיא מצליחה, כלומר. היא כרוכה, לעזאזל איתה, בכל כך הרבה שעות בדידות ותסכול מול המחשב.
בייעוץ אני פטורה מהצורך להמציא את העולם בעצמי. אני מגיבה למציאות, הפנימית והחיצונית. הייעוץ הוא קשר, ולרוב קשר עמוק ומשמעותי. מכאן, שהתחושה היא הפוכה מבדידות, ואני מוצאת משמעות עמוקה באפשרות להבין, לעזור ולהיות נוכחת במלואי עם אנשים, שבשל העמדה הבכירה והאחריות המוטלת עליהם, נשארים בסופו של דבר די לבד עם ההתלבטויות והקשיים שלהם, גם עם ההצלחות.
שנים התייסרתי בצורך לבחור בין השניים. היום אני יודעת שהשילוב ביניהם הוא שמאפשר לי את המעברים החיוניים לי, בין הסתגרות ויצירה ובין תנועה בעולם ועשייה.
חס וחלילה. הארגון יודע על עצמו מה הוא צריך לארגן; הוא מכיר את צווארי הבקבוק ואת עקבי אכילס שלו. הוא רק לא תמיד יודע שהוא יודע.
בסופו של דבר, כיועצת אני עוזרת לארגון לבנות את המסגרת שתאפשר לו להכיר בידע הסמוי שלו (של העובדים, של הלקוחות, של המנהלים) לנתח אותו, לקבל לפיו החלטות וליישם אותן. לרוב זה קורה במסגרת תהליך של פיתוח צוות הנהלה. פיתוח צוות הנהלה נמשך בדרך כלל יומיים רצופים ומחוץ לארגון (זאת כבר, כשלעצמה, מסגרת שמאפשרת לארגון ללמוד על עצמו המון). הסדנה מאפשרת לחברי ההנהלה לבחון יחד לעומק את הארגון שעליו הם מופקדים, ללמוד כמה נקודות מכריעות בדפוסי הפעולה שלהם כחברי הנהלה, את יחסי העבודה ביניהם, ולגבש מנגנוני עבודה ישימים וטובים יותר.
פיתוח ארגוני הוא השם הכולל לתפיסה ולכל השיטות שמאפשרות לארגון להתפתח כדי להתמודד טוב יותר עם האתגרים שלו לאורך זמן ולמצות את הפוטנציאל העסקי, המנהיגות והאנושי שבו. ייעוץ אישי למנהלים בכירים בארגון הוא אחד הכלים שמאפשרים לארגון להתפתח.
לא אגיד. נכון שבאנגלית "ייעוץ אישי" הוא קואוצ'ינג, אבל יש כמה סיבות שבגללן חשוב לי להבהיר שאני יועצת ארגונית שעושה ייעוץ למנהלים ולא להיפך.
אחת היא המהות: קואוצ'ינג זאת שיטת אימון, שאפילו מהמטאפורות שמהן היא שואבת, לא מתאימה לסוג הייעוץ שאני עושה. אני פחות נותנת תרגילים, למשל. הייעוץ שלי נשען פחות על סט כלים מובנה ויותר על הבנה מעמיקה, משותפת, מסוימת מאוד, של הנועץ בתפקידו בארגון.
שניה, היא הפרופסיונליות:
יש קואוצ'רים מעולים. פגשתי מעט כאלה. אבל המושג "קואוצ'ר" פרוץ מאוד, פרוץ מדי, ועימו התפוצה הפראית של המקצוע הזה. יש קואצ'רים למציאת זוגיות, לירידה במשקל; לעזאזל, לא מזמן יירטתי איזו מודעה של מישהי שהציעה לנשים להכשיר אותן להיות קואוצ'ריות למנהיגות נשית ולירידה במשקל. כן, ביחד. זה לא אומר שהם לא טובים; זה אומר שהאופן שבו המקצוע מתארגן לא מבטיח רמה מינימלית של איכות ומקצועיות.
גם הייעוץ הארגוני לא מפוקח ומוסדר דיו. ובכל זאת, מרבית אנשי המקצוע שעובדים בארגונים הם בעלי תואר שני רלוונטי ושייכים לקהילות מקצועיות תומכות.
ובעיקר וכאמור, הייעוץ האישי הוא הערוץ המרכזי שבו אני משתמשת לשם הפיתוח הארגוני. התשתית המקצועית שעליה אני נשענת היא של הבנה ארגונית, ידע במנהיגות ומיומנויות בייעוץ, הנחייה ובתהליכי שינוי.
הגודל לא תמיד קובע. כבר ישבתי עם ארבעה יזמים בחדר אחד עם הרבה דיאט קולה ולוח מחיק ויחד עזרתי להם לנסח את החזון והמשימה של החברה שהקימו, ולהגדיר את חלוקת התפקידים ביניהם. שנה אחר כך כבר עשינו סדנת פיתוח צוות להנהלה המורחבת, ושנתיים אחר כך נסעתי אליהם לחו"ל כדי לעבוד עם שכבת הביניים של ההנהלה שעבדה שם על פרויקט גדול.
זה היה ארגון קטן שצמח, אבל עבדתי ואני עובדת עם ארגונים בגדלים שונים, ויש הרבה קסם בעבודה עם ארגון שאפשר לראות את גבולותיו בעין. כמו הרבה התערבויות חיצוניות, הייעוץ הוא כמו הטלת אבן לבריכה. כשהארגון קטן יותר, קל יותר לראות את הגלים שהאבן עושה ואיך הם מגיעים אל החוף; ההשפעה של הייעוץ על הארגון היא גדולה ומוחשית. אני מאוד אוהבת לעבוד עם ארגונים קטנים ובינוניים, כאלה שהם לרוב בבעלות פרטית. גם אוהבת לחשוב איתם מה הגודל הנכון להם.
שאלה מצוינת. במשך שנים חשבתי שלא. שייעוץ ארגוני מתאים רק לאנשים שעובדים בתוך ארגון.
אבל אז, בעקבות פניות שלשמחתי הייתי מספיק גמישה והרפתקנית כדי להענות להן, הבנתי שיש עוד כמה מקרים של אנשים פרטיים שלהם הייעוץ הארגוני יכול להיות מאוד יעיל:
יזמים (אם כי זה לא שם התואר היחיד שמתאים להם). יש היום הרבה אנשים, כמו אנשי מקצוע מובילים בתחומם, יועצים בכירים בהיי טק, למשל, שאינם מלווים בארגון, בטח לא קבוע ויציב, ואפילו אם יש להם משרד, סוג של בק אופיס, לא ההפעלה שלו היא העניין. העניין הוא חידוד תפיסת התפקיד שלהם, ועיצוב פלטפורמה להתפתחות עסקית ואישית, דווקא בגלל ריבוי יכולות והזדמנויות והנזילות של סדר היום שלהם ודווקא בגלל שאין להם ארגון להישען עליו ולצמוח בתוכו.
בכירים בתהליכי שינוי קריירה. קפיצות בקריירה הן חיוניות, מבורכות וגם לא פשוטות בכלל. התברר לי, שדווקא למי שהתברכו במסלול קריירה מוצלח, מי שבמשך שנים התקדמו באותו מסלול או באותו ארגון, אין ניסיון וקשרים בכל החלקים האחרים של עולם העבודה. מזה כמה שנים שאני מלווה בכירים בתהליכי שינוי הקריירה שלהם. זה תהליך מרתק, שסופו לא רק במציאת העבודה החדשה, אלא ברכישת המיומנויות ההכרחיות כדי לשמור על פוזיציה טובה בשוק העבודה, גמישות וקשרים, מיומנויות שישמשו אותם גם לעתיד.
אמנים. זאת פניה שהתלבטתי בה ארוכות, גם יחד עם הפונה, כי לא עשיתי את זה קודם, וכי יש מורים לאמנות שנותנים ליווי כזה ותמיד אני שואלת את עצמי (ואת הפונה) מי בעל המקצוע הכי מתאים. התלבטנו לא מעט, אבל מצאנו יחד שהליווי הייעוצי, שנשען הן על הניסיון שלי בתהליכי יצירה ויציאה לאור, על היכרותי את עולם האמנות, ובכלל על תהליכים של עבודה לבד, בחדר הסגור, עשויים להיות שימושיים. שלא לדבר על המסגרת של הליווי, שהיא עוגן חשוב באוקיינוס הפראי, הסוער לפעמים ולפעמים דומם מדי, של היצירה.
הייעוץ מוגן תמיד בסודיות, והסודיות היא שמאפשרת לו להתקיים, להיות כלי משמעותי ויעיל. השמירה על הסודיות כשעובדים עם אנשים שונים באותו ארגון היא עניין של מיומנות, אבל יותר מזה – של משמעת אדוקה, ושל ההבנה של הקריטיות של הסודיות לתהליך, לנועץ ולארגון.
הארגונים ומנהליהם מבינים, על פי רוב, שהסודיות היא חלק מהותי מתוך הייעוץ, וזה חלק מהחוזה ביני לבין הארגון: התכנים שעולים בייעוץ שייכים לנועץ בלבד, גם כשהייעוץ מתרחש לפי הזמנת הארגון, בתוכו ועל חשבונו.
מה שיפה בתהליך הייעוצי, זה שהוא נתפר לחלוטין למידותיו הנוכחיות של הארגון: לצרכים המיידיים שלו, לאפשרויות שלו, לאנשים שמופקדים על הובלת התהליך, למי שמשתתפים בו. תהליך הייעוץ מותאם גם למשימות של הארגון, אפילו מבחינת לוחות זמנים.
בדרך כלל קובעים פגישה ראשונה, עם המנכ"ל או מנהלי משאבי האנוש (או ההדרכה או הפיתוח הארגוני). בפגישה מבינים ראשונית מהם הצרכים ומשתרטט מתווה ראשוני של התערבות ייעוצית. המתווה כולל אבחון ולמידה של המצב, ולאחריו תתבצע התערבות ארגונית, שמקבלת לרוב צורה של סדנאות: סדנת פיתוח צוות הנהלה, סדנת ממשקים, או סדנה אחרת, לפי הצורך שיעלה. את הסדנה מובילים במשותף המנהל ואני.
לפני היציאה לסדנה אני תמיד פוגשת את המשתתפים, כדי להכיר אותם וללמוד את הרצונות והצרכים שלהם. אחרי הסדנה מקיימים מעקב, כמה פגישות בפורום שבו התקיימה הסדנה. במקביל מתקיימות פגישות ייעוץ עם המנהל המוביל את התהליך כדי לעזור לו ליישם את ההחלטות שהתקבלו בתהליך ואת ההבנות שנרכשו בתהליך.
ייעוץ אישי בדרך כלל מתקיים כפגישה בת שעה וחצי פעם בשבוע או פעם בשבועיים. כשמצליחים לקבוע שעה קבועה ביומן זה מסייע דרמטית לתהליך הייעוצי. משכו של תהליך הייעוץ האישי תלוי בצורך ובאפשרויות. אפשר לעשות ייעוץ אישי משמעותי בכניסה לתפקיד שנמשך כעשר פגישות (כחמישה חודשים). יש מנהלים שבוחרים להמשיך בתהליך הייעוץ האישי במשך שנים. בכל אופן, אני מקפידה לעצור אחת לתקופה ולבדוק את הרלוונטיות של הייעוץ, ויחד עם הנועץ להתאים אותן לצרכים ולאפשרויות המשתנים שלו.
בוא נדבר על זה.
לפעמים, דווקא כשמאוד צריך עזרה, קשה מאוד לקבל אותה. זה פרדוקס מוכר וידוע. העומס מעמיס, השחיקה שוחקת, ברור לגמרי שייעוץ יכול לשפר את מצב העניינים, אבל אין זמן/ראש/כסף לקבל אותו.
כדי שטיפול מכל סוג – רפואי, פסיכולוגי, ייעוצי – יצליח, הוא מוכרח לתפוס את הפציינט (אוקיי, נועץ, מתייעץ, לקוח) במצב של צורך ושל אפשרות. לא רצוי להכנס לניתוח כשכל הגוף בוער בדלקת. אם זה עניין של חיים ומוות אז אין ברירה, אבל אז זה הרבה יותר כואב וסיכויי ההצלחה קטנים יותר.
הייעוץ יכול לעזור אם יצליח להיות לו מקום (כן, אותה שעה וחצי פעם בשבוע או שבועיים). כשהייעוץ טוב, השעה וחצי הזאת עשויה לספק הקלה משמעותית, וגם התקדמות מבחינות רבות.
זאת אחת השאלות שהכי חשוב להשיב עליהן יחד בפגישת ההיכרות: בכנות, האם לארגון יש משאבים להיכנס לתהליך הייעוצי, ואיך אפשר להתאים את התהליך לאפשרויות של הארגון. לפעמים אי אפשר.
כדאי לפגוש כמה יועצים, נניח שלושה, ולבדוק: באיזו מידה קורות החיים המקצועיים שלהם נראים לכם רלוונטיים למה שאתם זקוקים? מה הרקע האקדמי שלו והאם התפיסה הייעוצית שלו נשמעת לכם טובה? לפעמים רצוי שתהיה מידה מסוימת של היכרות עם תחום העיסוק של הארגון המתייעץ (אם כי לעתים זה רק מקבע ומפריע), אבל בעיקר חשוב להרגיש שיש שפה משותפת וכימיה.
צריך שאפשר יהיה לחיות בשלום עם התעריפים של הייעוץ, שלא יהיו אבן ריחיים על צוואר הארגון או על גבו של המתייעץ. חשוב, בשלב השני, למצוא התאמה בלוחות הזמנים, כדי שתהליך הייעוץ יתאפשר ויקרה.
כן, זאת באמת אחת השאלות שאני נשאלת לעתים קרובות.
כדאי ללמוד תואר ראשון ושני במקצועות הרלוונטיים: פסיכולוגיה, סוציולוגיה, ניהול, כלכלה, עבודה סוציאלית, התנהגות ארגוניות וכיו"ב. ניסיון ניהולי משמעותי הוא יתרון גדול. כך גם לימודי הנחיית קבוצות.
אז צריך למצוא דרך לצבור ניסיון מקצועי. זה לופ מתסכל, כי כל החברות וכל הארגונים רוצים – ובצדק – יועצים מנוסים. הסוגיות בייעוץ הן תמיד עדינות מכדי להפקיד אותן בידיים לא מנוסות.
איך פורצים את הלולאה הזאת? מתחילים מתפקידים זוטרים כמו הנחיה של סדנאות מיומנות בסיסיות, פיתוח חומרי הדרכה או עבודה בצוותי אבחון, רצוי בחברות ייעוץ גדולות ומתקדמים משם. המגזר הציבורי הוא מקום טוב להכנס בו בשערי המקצוע, כמו בית הספר לפיתוח מנהיגות בצבא שבו עבדתי/למדתי אני.
כדאי גם לקחת הדרכה (סופרויז'ן) מיועצים מנוסים, שעברו את הדרך הזאת בעצמם.
אה! נדמה לי שזמננו תם. ניפגש בשבוע הבא, באותו מקום, באותה השעה.