עוד לא עבר שבוע מיום שלישי הדרמטי האחרון, היום שטוף השמש שבו הוציא פיקוד העורף הודעה על סגירה מוחלטת של גוש דן, ושינה אותה זמן קצר לאחר מכן. עוד לא עבר שבוע, שבוע קשוח של מתקפות, של אבדות כבדות מצד אחד ועול כבד על הצד האחר, הלוחמה עדיין חיה, וכבר – מהמרכז השקט יחסית וזמנית, הדיון נראה לא רלוונטי. השמש יפה, כן, גם היום, השמיים בהירים, לפחות אלה שפרושים מעלי כרגע. לא שאני רוצה לפתוח פה לשטן, לחמאס, לג'יהאד או לחיזבאללה, אבל ליד דלת הכניסה שלנו כבר לא מסודרות נעליים בשורה. לכאורה, שכחנו מהר.
אבל בצער אני יודעת, שהפוסט הזה עוד ישוב ויהיה רלוונטי. למעשה, הוא רלוונטי להכאיב גם עכשיו.
גם אם עד שאגיע לגיל 18 כבר לא יהיה צריך פה צבא (כן, ועד גיל 21 אגיע לירח), מנהלים ומנהלות מוכרחים לדעת: העובדים שלכם תמיד יזכרו איך התנהגתם כשהאזעקות השתוללו. הדרך שבה תנהגו ברגעים המורכבים האלה לא רק נחרתת בהם, והם יספרו עליה בגאווה, בחום, בכעס, בבושה או בכאב כשישאלו אותם איך בעבודה. הדרך שבה מנהלים נוהגים בשעות כאב, לחץ, מצוקה ואי ודאות משדרת מסרים חזקים ממילים באשר לתפיסות העולם שלהם, ההעדפות והערכים. הבחירות המנהיגותיות בשעת לחץ משפיעות עמוקות על הקשר בין העובדים לארגון ולמנהלים, על תחושת הסולידריות, המחויבות ותחושת הכיוון. כן, התחושה היקרה הזאת, שאתה יודע אחרי מי אתה הולך, לאן ולמה.
כשהאזעקות ניצתות ואף אחד לא יודע אם מדובר בתרגיל, בתקלה, בטיל חולף או בתחילתה של מערכה ארוכה, לא הפחד הוא שמשבש את כל המערכות. זו אי הוודאות. אליה עוד נשוב.
אל אי הודאות מצטרף ההבדל בין מיקרו למקרו, הפער בנקודות המבט בין האישי והפרטי ובין הכללי והעסקי. מצד אחד, הנזק הכלכלי שסופג עסק קטן עד בינוני עלול להשפיע על אי עמידה בהתחייבות ללקוחות, לפגוע ברווחיות של חודש שלם. האזעקות מסוכנות לעסקים. מצד שני, העובד, החרד, המודאג, שחושש לשלומם הפיזי או הנפשי של הילדים שלו, או סתם מתקשה למצוא סידור לילדים במקום הגנים שנסגרו. בבוקר של אזעקות קשה, כמעט בלתי אפשרי, לעמוד בצמרת הארגון ובמבט אחד לתפוס הכל: המשימות, האילוצים, המאזן, העובדים, הגננות של הילדים של העובדים. בעתות מצוקה קשה לראות גם את מצוקותיו של האחר. לעובד קשה להכיל את המצוקה של הארגון, ולהיפך. דווקא כשכולנו זקוקים לאמפתיה, להבנה, להתחשבות, זה הזמן שבו אין מספיק לכולם. כמו חמאה, גם המפעל של האמפתיה לא עומד בביקושים. ירו עליו.
עמימות וסובייקטיביות: מי יודע?
מצבי חירום מאופיינים לא רק בסכנה, אלא באי ודאות. מי יודע מתי יכה הטיל, כמה יימשך מצב החירום ומה תהיה חומרת הנזק. אין לדעת.
אבל צריך לדעת. תכניות עבודה טובות צריכות לשקלל גם את ימי הסגריר. לתוך הערכותיו, המנהל צריך לשקלל גם את העובדה שהוא לא יודע את נפשם של עובדיו. הוא לא יודע ולא יכול לדעת מה קורה בשבע וחצי בבוקר בבתי העובדים כשהם מתכוננים לצאת לעבודה ופתאום מתחילות לנחות הודעות הווטסאפ, הידיעות, ההנחיות, ההערכות, ההערכות הסותרות ואז פתאום נורה טיל ופורצת אזעקה.
חלקם יגיבו באדישות, אחרים יתפקדו לפי ההנחיות והתרגולות, יש מי שישמחו כתיכוניסטים על שבירת השגרה, יש מי שיש לו ממ"ד נוח בבית או סבא לגיבוי בהיכון, ויש מי שחרדות עתיקות וחיות יציפו וישתקו אותם.
ואחרים, כמו מישהי שביקשה לשמור את שמה במערכת, יחשבו שבאמת מתיחות וכל זה, וקצת מטריד אבל מה עוד אפשר חוץ מלהערך, וייערכו, בהנחיות למשפחה ולעצמה. יום עבודה לא כדאי לבטל סתם, מקסימום נתפוס מחסה ונמשיך. המישהי אולי תעלה על האופניים בדרך לפגישת הבוקר הקבועה, אולי תיבהל יותר משתיארה לעצמה למשמע האזעקה, תשתדל בוודאי לא להדביק בבהלתה ילדים וכלבים שחוסים איתה בקומת העמודים של הבניין שנקרה בדרכם, וגם אחרי הישמע היירוט תתקשה המישהי לחזור לעצמה ותרצה רק לחזור הביתה, לחבק ילדות ולהיות מחובקת. יש גם כאלה.
העמימות גדולה, הסובייקטיביות גדולה לא פחות. אי אפשר לדעת.
אין ברירה אלא לדעת
בדיוק כמו בלהיות הורה, גם בעמדות ניהול, אין ברירה אלא לדעת. לקבל החלטות גם במצב של מידע חסר. בניהול, כמו בהורות, גם כשאין לך מושג, את צריכה להחליט מה הכי נכון לעשות. לא רק מתוקף חכמתך ונסיונך, בעיקר מתוקף התפקיד.
מעיק? אולי. אבל לקיחת האחריות, הידיעה שבתפקיד, לא רק חיוניות לעסק ולצוות. התפקיד מיטיב גם עם המנהל עצמו. לפי אחד הממצאים המפורסמים במחקרי מנהיגות, מפקדים סובלים הרבה פחות מהלם קרב, למרות שפיזית הם נפגעים הרבה יותר (בקרב, בקרב. לא בתיכנות, גם לא במכירות). התפקיד מחייב אותם לגייס את משאביהם ואת כל תשומת הלב ולהפנות אותם לתיפקוד מיטבי, מה שבסופו של דבר מיטיב גם איתם עצמם.
בכל אופן, הקמתם עסק? בחרתם להיות מנהלים? זה עליכם ושלכם, בימי שלום כמו במלחמה. אבל לא אשאיר אתכם לבד. אני נשענת גם על הניסיון המקצועי שלי כיועצת לפיתוח מנהיגות בצבא, בניסוח העקרונות המנחים והמדריך לניהול עסקי בימי חירום.
עקרון מארגן ראשון: אל תנצחו בקרב כדי להפסיד במלחמה
נכון, העסק מוכרח להמשיך לתפקד, ותפקידכם לצמצם את הנזקים שגורם המצב הבטחוני. אבל אל תקריבו את הטווח הארוך בשביל הטווח הקצר, אל תפיקו מהם עבודה בטווח הקצר במחיר פגיעה במוטיבציה ובאמון שלהם במקום העבודה.
עובדים שמרגישים שהארגון אטום למצוקותיהם ואדיש לשלומם, לוחץ עליהם שלא בצדק כדי לא להפסיד כסף, ירגישו שהארגון חסר לב ונצלן; הארגון והמנהל שעומד בראשו.
אתם לא האנשים שהמשפט הזה מתאר?
שמעתי את זה מאינספור עובדים ומנהלים; זאת אחת הפרספקטיבות האפשריות לראות את היחסים בין ארגון ובין עובדים, וחשוב להיות מודעים לה, גם אם המוטיבציות שלכם אחרות. תחת אש, לעובד קשה לקרוא את המוטיבציות שלכם בין השורות. כאמור, המצוקה מצמצמת את היכולת האמפתית. העובד שחרד לשלומו בגלל המצב לא פנוי לדמיין גם את השיחה ביניכם ובין מנהל הבנק אחרי ירידה בפעילות העסקית.
האם זה אומר לשחרר את כולם עד שיהיה שלום? חלילה. אתם צריכים לדאוג לשלומו של העסק. גם בשביל העובדים שלו.
עקרון מארגן שני: פיזור עמימות, החזקה והכלה
סכנה, אי ודאות וסובייקטיביות מאיימים על מסגרות החיים המקובלות, ולכן כדי לקיים את הארגון, משימתו ואנשיו, חשוב לפזר את העמימות, לדאוג להחזקה ולהכלה.
החזקה היא שמירה על מסגרת הגיונית ומתאימה למצב. לא היצמדות קשיחה לקיים ולא ריפיון ידיים, אלא התאמה של המסגרת היומיומית, המוכרת והאפקטיבית, למצב המשתנה.
הרכיב הכי משמעותי וחשוב בהחזקה הוא הנוכחות הניהולית. להיות שם – בטלפון, בווטסאפ, במשרד, זמין, קשוב, מחזיק במפת הדרכים הבהירה, בידיעה מה נכון לעשות עכשיו. בעוד האינסטינקט הוא לוותר על שגרות הניהול, מבחינה תפקודית ופסיכולוגית ההיפך הוא הנכון, שגרות הניהול עוזרות בהחזקה, רק שצריך למצוא את הדרכים המתאימות לבצע אותן (קצר יותר, יותר פעמים ביום, וירטואלי במקום פיזי? תגידו אתם).
הכלה היא לא ספיגה של כל הפחדים והרצונות האינסטינקטיביים (להישאר בבית. מתחת לפוך. עם מזגן. בממ"ד. הביולוגי. המחובר לנטפליקס ולמשלוחי אוכל). הכלה היא לא התרת כל רסן ושבירת כל המסגרות. נהפוך הוא.
הכלה היא הקשבה רגשית ומעשית לקולות השונים בצוות, ומתן מענה אופטימלי כולל ומעמיק לחלקים השונים של התמונה. לא מושלם, הכי טוב שאפשר במצב הנוכחי. המנהל צריך – תמיד, ועוד יותר במצבי סכנה ואי ודאות – להכיל את השונות בין העובדים ובין המצבים שאיתם הם מתמודדים; להכיל פחדים, גם אם הם נשמעים לא רציונליים; להכיל את המשימות הארגוניות וגם את האילוצים שכופה המצב. לספור את כל אלה, ולהחליט מהי הדרך הנכונה, שתשמור על הארגון ועל אנשיו בטווח הקצר והארוך.
המטאפורה – וסלחו לי על הצבאיות, לא אני התחלתי הפעם – היא של חדר מצב ותדריך.
נחזור רגע לשלישי שעבר בשבע וחצי בבוקר; צעד צעד, בואו נראה מה עושים. אבל רגע, גם אם פוסט ההמשך לא יעלה, כי נניח החמאס יחליט ליירט את האתר (סיפור שהיה, נו, אל תחזירו אותי לשם), הנה מפתח: תהיו המנהל שהייתם רוצים שיהיה לכם. זה תמיד שימושי.
בפוסט הבא: המדריך השלם לניהול ועסקים תחת אזעקות, בארבעה צעדים בלבד.
*
גבולות גזרה: הפוסט לא מתייחס לעסקים שחיים באופן מתמיד או לעיתים קרובות תחת איום טילים, אזעקות, ביטולי הזמנות וממתקים אחרים משביתי שמחה, מחרבי תכניות עבודה ומאפסים את תחושת השליטה. זה סיפור אחר לגמרי. הדברים עוסקים במצבי חירום שמתרגשים על העורף הבטוח יחסית, שרוב ימיו שגרה, שגרה של המשימה המורכבת דיה של עסקים, ניהול, מלאכת החיים, החיים עצמם.
צילום: Photo by Johannes Plenio on Unsplash
[…] בפוסט הקודם, הכרנו בעובדה שמצבי חירום הם לא איזו הפתעה גדולה במציאות הישראלית, ואגב – גם לא במציאות העסקית בכלל. איך מנהלים בימים של אזעקות, כשהצורך לשמור על העסק מפני פגיעה מתנגש עם החובה לשמור על האנשים שעושים את העסק? […]