אנשים צריכים שיראו אותם / שמחה בעבודה, ראיון לרותם שטרקמן בדה מרקר, 8.3.19

אנשים צריכים שיראו אותם / שמחה בעבודה, ראיון לרותם שטרקמן בדה מרקר, 8.3.19

לפני שנה פנה אלי רותם שטרקמן והציע לראיין אותי ל"שיחת פנים", מדור שאני אוהבת במוסף סוף השבוע בדה מרקר, בעקבות פוסטים שלי "המדריך ליצירת שמחה בעבודה 1" ו"המדריך ליצירת שמחה בעבודה 2", שהגיעו אליו בדרך הארוכה, שיתוף אחרי שיתוף אחרי שיתוף. התברר לי שיש דבר כזה זנב ארוך, והוא יכול לפעמים להשיט פוסטים שלי ללב ים.

רותם היה סקרן וקשוב, והיה לו חשוב לדייק, לחדד, לרדת לעומקן של התפיסות שלי ולהתעמת עם פנים שונות שלהן בלי להשטיח מורכבות, הראיון לא היה מוכן עד שלא היה משוכנע שהכל ברור ומבורר עד תום. לא אהבתי את הכותרת, שניתנה לראיון בדיגיטל (שהתחילה במילים "זה מדהים", כאילו מצאתי תרופה לסרטן), אבל מאוד אהבתי שזיהיתי את זאת שהתראיינה שם ואת הרעיונות שלה, ועוד יותר – שהמילים והרעיונות נגעו בהמון קוראים, עובדים כמנהלים. באותו סוף השבוע זאת היתה הכתבה הנקראת ביותר באתר, ובמשך תקופה ארוכה עוד קיבלתי עליה תגובות ושאלות, ואני שומעת ששימשו כמפתחות לשיחות ומהלכים בתוך צוותי הנהלה.

לראיון המלא: שמחה בעבודה, ראיון ב"שיחות פנים". כתב: רותם שטרקמן, דה מרקר, 9.3.2019 (חומת תשלום).

 

מתוך הראיון:

"לפעמים נדמה שיש קונפליקט בין העובד לארגון: העובד רוצה לשבת כל היום רגל על רגל והארגון רוצה שיעבוד. זה לא נכון. רוב האנשים, רוב הזמן, רוצים לעבוד, ולא אכפת להם לעבוד קשה. אבל הם רוצים להיות שמחים בעבודה. אז כן, צריך לחפש שמחה, ולא רק: גם סיפוק, משמעות, עניין, התפתחות.

זה די הרבה.

זה המון, וזה אפשרי.

מה גורם לעובדים לשמוח?

אני ספרתי תשעה גורמים, אבל קודם כל נדגיש שזאת לא אחריותו הבלעדית של העובד. הדרישה "מוכרחים להיות שמח", מזכירה לי את קלישאת "השלום מתחיל בתוכנו". זריקת אחריות. אז לא, זה צריך להיות מאמץ משותף של החברה והעובדים.

מה מתוך התשעה הכי חשוב?

קודם כל הצלחה. אנשים יעדיפו אותה על פני העלאה בשכר. תפקיד המנהלים הוא לא רק להוביל להצלחה, אלא לציין אותה ולא לקחת אותה כמובנת מאליה.

לתת קרדיט?
כן, ולאדם ספציפי. הבעיה היא שבהרבה מקרים המנהלים לא שבעי רצון.
כפוזה תמידית? חמוצים?

לא כפוזה, מהותית. אני שואלת את עצמי איך זה יכול להיות שהם תמיד לא מרוצים, גם כשההישגים יפים. הרי אם חוסר הצלחה מביאה לאי־שביעות רצון, הצלחה אמורה לגרום לשביעות רצון.

וזה לא ככה.

לא. אנחנו מתוכנתים לחשוב שאם אנחנו חותרים להצלחה, אנחנו אמורים לרצות עוד. שאם אתה שבע רצון סימן שאתה מועל בתפקידך. אנשים מספרים לי במרירות, אפילו בדמעות, שהם לא מצליחים לקבל מלה טובה מהבוס בלי שתתווסף המלה "אבל", בלי נקודות לשיפור. מדי פעם צריך לשמוע רק שהיה טוב.

מזכיר לי את עצמי כבוס שלא נותן מספיק מחמאות.

זה לא טוב, זה עושה גוש בגרון, לא לקבל הכרה שעשית משהו טוב. זה מבאס, לא מפרה ומפריע לישון בלילה. כאילו שיש בור שלעולם לא יתמלא.

הפחד של מנהלים הוא שעודף מחמאות מרדים, לא?

אפשר להיות רגישים ולהכיר במה שיש ועדיין להמשיך להחזיק את הרצון לעשות עוד. זה לא מרדים, וזה רק יעשה את העובדים שמחים יותר בבוקר, נכונים יותר למאמץ הגדול והמתמשך של העבודה.

מה עוד משמח?

באופן כללי, בכל סוגי היחסים — אנשים רוצים שיראו אותם. במובן הכי פשוט. מעבר לפרנסה, בשביל זה אנשים הולכים לעבודה. אף אחד לא מצפה שגלגלי המכונות ייעצרו בגללו, אבל גם אנשים צריכים שיראו מתי הם חורקים ובמה הם טובים. פעם, כשהייתי חולה, הגיע מהעבודה שליח עם פרוסה של העוגה האהובה עלי מבית הקפה הצמוד לעבודה, זה היה יותר מבריא ומשמח מכל תלוש לארוחת בוקר. מישהו ידע מה אני אוהבת ומה יגרום לי לחייך — והתאמץ להשיג את זה.

מי צריך להכיר? מחלקת משאבי אנוש?
הם יכולים לעזור, אבל זה תפקידו של הבוס הישיר.

נושא טעון, הבוס הישיר.

ואחד הגורמים הקריטיים לשמחה בעבודה, או לאומללות בה. אם אתה לא מתכווץ כשאתה רואה את השם שלו מהבהב על מסך הטלפון — זאת כבר התחלה טובה. מנהל טוב הוא זה שמנהל את העובדים ולא רק את המשימה. כשעובד מרגיש שהמנהל רואה אותו, גם את הצדדים הטובים שלו וגם את החולשות, הוא יכול לבוא לידי ביטוי. מצד שני, כשלא טוב לנו זה כמעט תמיד בגלל הבוס הישיר. קשה לעבוד תחת בוס שאתה לא אוהב, בוס שמקטין אותך. אלה שנים שהפסדת מהחיים שלך. אני מתבטאת בחריפות כי זאת באמת פגיעה מהותית. וזה סימטרי: זה מעיק גם על המנהלים.

כלומר?

ביחסים משמעותיים, לעתים קרובות יש סימטריה ברגשות הלא מדוברים. אם אתה לא אוהב את הבוס, כנראה שגם הוא לא אוהב אותך. זה הופך את הקשר היום־יומי לקשה ונפיץ וטעון, וחשוב לא להשאיר את זה ככה. האם אפשר לטפל? כן, לפעמים. צריך לבדוק מה מקור הכעס, למה אנשים במקום הכי משמעותי בחיים שלהם, לא מסתדרים. ולא, כימיה זאת לא התשובה.

אז מה כן?

הרבה פעמים מדובר בחוסר הבנה של איך כל אחד צריך שידברו אליו ואתו. נכון, במקום עבודה — בכל קשר בעצם — יש אינטרסים סותרים ועימותים וכוחניות, אנשים דורכים אחד על השני, אני לא נאיבית. אבל בתוך המקום הזה יש הרבה אינטרסים משותפים.
אבל אין מה לעשות, מקום עבודה בנוי מיחסי כוח.
נכון, ארגון מושתת על יחסי כוח, אפילו ניצול. אתה תעשה את זה כי אמרתי לך, גם בדרגים גבוהים אנשים עושים דברים כי אמרו להם. אגב, לא רק בארגונים, כוח יכול להיות רכיב משמעותי בכל מערכת יחסים, בין הורים לילדים, בין בני זוג, בקבוצות התנדבותיות, בתנועות פוליטיות ודתיות. לפעמים זה טוב וחלק מהחיים. רק שיש גוונים לשימוש בכוח, ובטח לא צריך להשתמש בו בצורה ברוטלית באופן קבוע, כי אז כולם מפסידים.

מגבלות הכוח.

בדיוק. איך מכריחים מישהו להיות יצירתי? איך מזיזים מי שכבר אין לו מה להפסיד? איך מניעים מי שיש לו יותר כוח ממך? כל אחד שניסה לקשור ילד בן שנתיים בכיסא בטיחות יודע שלכוח יש מגבלות. לא רק שכוח הוא לא הדרך היחידה להניע אנשים, הוא גם לא הדרך הכי יעילה. כוח מציע משחק סכום אפס, כשהארגון מרוויח על חשבון כל האחרים, אבל הארגון יכול להרוויח יותר דווקא כשהוא דואג שהעובד ירוויח.

ונזכיר שרבים בארגון הם גם מנהלים בדרגי ביניים — כלומר גם עם כוח וגם שיש כוח מעליהם.

זה אחד הדברים הכי מעניינים כשמסתכלים על ארגון: לזהות את ההעברה הבין־דורית. ידוע שאנשים שמכים, בדרך כלל היו ילדים מוכים. לצערי ככה זה גם בארגונים. מי שמנוהל בצורה קשה, ביקורתית, חונקת, קטנונית — לעתים קרובות ינהל ככה.

זה עובד גם הפוך?

זה החלק המשמח, כן. כולנו מעבירים הלאה דברים שאנחנו מקבלים, וכשיש לך מנהל מעצים, זה עובר. התרבות הארגונית, המוצהרת והסמויה, משפיעה על האופן שבו אנחנו מתנהלים, זה מחלחל לכל הפינות. ואגב, פורץ את גבולות הארגון ומגיע גם ללקוחות.

ולדרג הביניים יש חשיבות בהעברת מסרים למעלה.

למנהל בדרג הביניים תפקיד קריטי. מצד אחד אין לו פריווילגיות של מנהל העל — לראות רק את הצרכים של הארגון, ומצד שני אין לו פריווילגיות של העובדים — לראות רק את הצד של עצמם. זאת האמנות של לאחוז בחבל בשני קצותיו. גם להגיד לבוס: "אנחנו מגזימים, ככה נשבור את העובדים", ובמקביל לתמרץ את העובדים — "בואו, ככה אנחנו לא נעמוד ביעדים".
יש מנהלים עם חזון שמתעלמים מקשיי היום־יום. אולי זה לא הכי כיף אבל זה מה שמעיף את הארגון.
במידה מסוימת, יזמים ומנכ"לים צריכים לא לראות. זה גם טבעי, מי שצריך לוודא שהספינה לא תעלה על שרטון אולי לא יכול לראות את נער הסיפון. אבל הם צריכים להכשיר את האנשים שלהם, את המערכת, לראות את נער הסיפון. זה נכון שצריכים לרוץ קדימה ולקחת את הארגון מעבר לגבולות היכולת, אבל יש אנשים שצריכים להגיד — היי, תעצור, אתה פוגע באחרים, אם נמשיך ככה נפגע גם בארגון. זה מה שיפה, שארגון הוא מערכת של מנופים. לכן חשוב שהמנהלים בדרגים השונים ידברו זה עם זה, ויקשיבו אחד לשני.

בואי נדבר על עומס, אחת הבעיות הקשות בימינו.

בתרבות מערבית קפיטליסטית, עומס הוא המחיר שאנחנו משלמים על השאיפה האינסופית לעוד ועוד. אז בשביל מי שלא נולד באשרם בהודו, עומס הוא סוג של אקסיומה, נתון.
אבל עומס על העובדים הוא גם בעיה ניהולית.

נכון, כשעמוס מעבר לגבולות היכולת, סימן שאין סדר עדיפויות, שאין חזון, או שהחזון הוא אות מתה באיזו מצגת. ההנהלה צריכה לעבוד יום־יום עם החזון כמצפן ממש, ותפקיד המנהל הוא גם לפרש כל הזמן את התמונה הגדולה: אם הארגון צועד בכיוון הנכון, זה לא כל כך חשוב שיש כמה פינות שאליהן לא הגיעו.

עד כמה מנהלים יודעים שהם משפיעים על החיים של העובדים שלהם?

למדתי שמנהלים רוצים לבנות לעצמם בית.

פיזית?

פיזית. קודם כל שיהיה להם כסף לבית. והם רוצים כמובן לעשות לביתם. אבל היכולת שלהם לחולל שינוי בחייהם של אנשים אחרים גם היא משמעותית מאוד מבחינתם. זה כמו לבנות בעבודה סוג של בית. גם מנהלים בכירים שלכאורה לא אמורים להיות מסוגלים לראות את אחרון העובדים מראים לי הודעות וואטסאפ, ומספרים לי במידה עמוקה של התרגשות על פידבקים שקיבלו מאנשים שאמרו להם תודה ושסיפרו להם כמה משמעותיים הם היו בחייהם.

תכל'ס, מה צריך לעשות כדי לקבל פידבק כזה?

למשל, מנהל שהיה יכול לפטר עובד שפישל, ובמקום זה הדריך אותו ונתן לו צ'אנס אחרון וזה הצליח. גם מנהלים מונעי תוצאות מתרגשים כשהם מקבלים פידבק על הצלחה כזאת. כשמסתכלים על עובדים בכבוד, הם מעזים יותר לחרוג מהקופסה, להציע רעיונות ולסמן דברים מסוכנים לארגון. אתה רוצה שעובדים ישימו לב לעובד שלצדם, שחייבים להרים אותו כי הוא בדרך החוצה, או כשיש מוצר בעייתי או תהליכים בעייתיים בקבלת החלטות. מספיק שמנהל ישאל "איך אני יכול לעזור לכם?". זה כבר משהו.

לשאול את העובדים?

כן. לברר מה הוא צריך לעשות כדי לעזור להם להצליח במשימה שנתן להם. וגם להישבע שהוא יודע מה שלומם. גם בעבודה וגם מחוץ לעבודה. הוא לא תמיד יכול לעזור, אבל הוא צריך לדעת. והעובדים צריכים לדעת שהם מעניינים אותו כבני אדם. רק הידיעה שהם נמצאים שם כבני אדם תספיק להם בהרבה מובנים.

באחרונה התראיינה כאן ח"כ עליזה לביא מיש עתיד, שסיפרה על הרגע שבו יאיר לפיד הדיח אותה מהכנסת הבאה. זה קצת מזכיר בוס כוחני וקפריזי.

אין לנו דרך לדעת מה קרה בין לפיד ללביא, אבל מנקודת מבטה של מי שנפגעה מהחלטה לא מובנת, זאת עריצות ושרירות. זה לא רק הסיפור של קול יחיד שקובע, אלא גם של חוסר עקביות והוגנות.

דבר שאנחנו מצפים לו ממקום עבודה.

הוגנות ועקביות יוצרות סביבת עבודה בטוחה ומובנת, שמעודדת את העובדים להגדיל ראש ולהעז. כשהחוזה בין האדם לבין הארגון ברור וידוע, האנשים יכולים לפעול במסגרת מוסכמת, בטוחה. הם יודעים מה לעשות כדי להצטיין ולהיות מוערכים, הם יודעים מה התגמולים שיינתנו להם על עמידה בציפיות.

אבל בוס הוא בוס.

לכל בוס יש זכויות יתר, והרבה דברים נחתכים לא רק לפי שיקול דעתו, אלא גם לפי טעמו. זכותו גם להחליט בניגוד לעצות ההנהלה שלו. זה טרייד־אוף קטן לאחריות הכבדה שעל כתפיו, מה גם שלעתים קרובות הבוס הוא אדם רב־זכויות, עם ניסיון וחושים טובים.

אז?

ארגון הוא לא מקום דמוקרטי, ויש הרבה החלטות יחיד. אבל זה עניין של מינונים וגם יש חשיבות לדרך שבה מעבירים מסר. כשההתנהלות נשענת כולה על החלטותיו הלא תמיד צפויות של אדם אחד, בלי כללים מנחים ידועים ומוסכמים, האי־ודאות יוצרת לא רק חוסר ביטחון, אלא תחושה של כוחניות, ותחושה שהסיבה היחידה שהבוס מחליט ככה היא כי הוא יכול.

האי־ודאות גם משתקת.

חוסר הוודאות והתלות במנהיג חזק אחד מצמצמים לא רק את העובד המסוים שהוא הקורבן באותו רגע, אלא גם את מי שמסביבו. אנשים אולי נושמים לרווחה כשלא הם הנפגעים הישירים של הגחמה האחרונה, שההיגיון שבה נסתר מהם, אבל הם יודעים שתורם יגיע, והרבה מפעולותיהם נגזרות מתוך החרדה הזאת. יש מנהלים שאוהבים את העובדים שלהם דרוכים ולא בטוחים. הם רק שוכחים שאנשים שמתנהלים באווירה גחמנית וכוחנית נוטים לנהל כך בעצמם, ובסופו של דבר להעדיף את טובתם שלהם על פני טובת הארגון.

יש מנהלים שאוהבים תחרות בין עובדים ומנהלים.

תחרות פנימית יכולה לפלפל קצת את העניינים. כשזה מנוהל, כששומרים על רוח ספורטיבית, כשיש מספיק מטרות מאחדות, זה יכול לעשות טוב. עד המקום שבו התחרות נהפכת לאיבה, כשהרצון להיות טוב יותר מהאחר נהפך למוטיווציה לפגוע בביצועים שלו. הרי גם זו דרך לפתוח פערים. אם צריך לתת נוסחה לשמירה על תחרות בריאה, הרי שסך התחרות הפנימית אסור שתעלה על המוטיווציה לנצח את המתחרים האמיתיים, גורמים חיצוניים. ואם רוצים להריח את המקום שבו זה כבר נעשה מסוכן, חפש שמחה לאיד, בוז, דה־לגיטימציה בתוך צוות ההנהלה. מתכון לאסון.

איך זה שהצבא, אולי הארגון הכי כוחני ולא מתגמל שיש, מצליח לרתום את אנשיו באופן כל כך מרשים?

הצבא מתגמל מאוד. הוא מעניק משמעות, שהיא המישור הכי גבוה של מוטיווציה, הוא מזמין את בני ה–18 לתת את חייהם למען מטרה שהוא משכנע אותם שהיא נעלה — להגן על חיים של אחרים. זה יותר חזק מאופציות ובונוסים. הצבא גם הופך נער למבוגר ולגבר. במישור הקרבי, הוא נותן לחייל את הרשות להיות תוקפן. להיות בעל הכוח. גם ארגון רגיל נותן לך כוח על אנשים אחרים, אבל בצבא הדברים מתקיימים בצורתם הטהורה. כוח זה כוח ממשי. ועוד דבר, הצבא לוקח עליך אחריות, ובכולנו יש כמיהה לחסות בצלו של מישהו גדול, שיגיד לנו מה לעשות.

מה עוד גורם לשמחה בעבודה?

מנהלים שיש להם אוטונומיה בעבודה, שמרגישים שסומכים עליהם ושיש להם חופש פעולה, נהנים בה הרבה יותר. לכולם חשובה גם ההוגנות של מקום העבודה. קודם כל בתגמול ובהערכה שהם מקבלים, אבל לא רק. הם צריכים לראות שהם עובדים במקום שהוא לא נצלני ולא חורש רעה, לא כלפי העובדים האחרים, לא כלפי הלקוחות ובשנים האחרונות — גם לא כלפי הסביבה. קשרים אישיים טובים בעבודה, זה כיף מהסוג העמוק. ומדי פעם — לראות את הים גם לא מזיק.

ים זה בימי כיף?

הפך. הרבה יותר כיף ללכת לים ביום לא־כיף, ודווקא כחלק מיום העבודה. רוצים לחשוב מחוץ לקופסה? תתחילו מלצאת ממנה לא רק בימים שמוקדשים לזה. לקבוע מדי פעם את הפגישות הרגילות במקומות בלתי רגילים, ולאו דווקא בישיבה: נסו בהליכה. לעתים קרובות, וכשמזג האוויר מאפשר, אני עורכת פגישות ייעוץ בהליכה, רעיון נהדר של מנהל שאני מלווה כבר שנים. אין לתאר את ההבדל בשיחה שמתקיימת בתנועה, בטבע, ולא נעוצה בין שבע־שמונה פגישות אחרות באותו יום, תמיד במשרד, ליד השולחן והמחשב.

וימי כיף, זה כיף?

כעצמאית אני שמחה שאני פטורה מהם. ולא שמתחשק לי להרוס את המסיבה, אבל ימי כיף הם הבת מצווש של הארגונים, ובחברות שפע הם נהפכים לתחרות אקסטרווגנזה, מפגן כוח לספר עליו לחבר'ה, לכתוב עליו בעיתונים. ברור שזה מפנק ומעורר גאווה לספר לחברים שהטיסו אותך ליוון כשיום הכיף שלהם הסתכם בסיור בעתיקות קיסריה. אבל לא רק שכל הטוב הזה גורם לאנשים להיזכר בכל המקומות שבהם הארגון הלך אתם בקטנות, זה גם שדה מוקשים. כשהולכים רחוק עם מוזיקה ואלכוהול ומשפרים אחרים של מצב הרוח, זה יכול להיות אדיר — לחלק מהמשתתפים. אבל לא לכולם: עם פריצת הגבולות שקורות שם, הארגון מתעסק עוד חודשים אחרי.

כולנו רוצים גם סוג של הפרדה בין העבודה לבית, יש בזה הקלה. החיים הרגשיים, האישיים, אפילו הלוגיסטיים, של רבים מסובכים, ותכל'ס הרבה פעמים העבודה היא החלק הפשוט של היום. אבל אני מדברת על ניתוק וניכור, כשאנשים מוחקים את כל החלקים האחרים שלהם. זה כבר משהו אחר. זה הופך אותם למנותקים רגשית וגורם להם לחפש את המקום הבא.

בואי נדבר על ההיי־טק.

אי אפשר להימלט. האמת שלא צריך להימלט, ומעניין לחשוב אם התעשיות האחרות יכולות ללמוד מההיי־טק במישור הזה.

מה צריך ללמוד?

בהיי־טק ראו שמועיל להתייחס לאספקטים האלה. להיי־טק יש שני מאפיינים דומיננטיים: הראשון, זה שוק של עובדים ולא של מעסיקים. השני, בהיי־טק יש דחף עז ליעילות. תחבר את שניהם, ותראה שאף על פי שנדמה שבהיי־טק משקיעים בעובדים כי יש שם כסף — זה הפוך. בהיי־טק יש כסף כי משקיעים בעובדים.

צ'ופרים, פילאטיס ומסאז'ים לארוחת בוקר?

עזוב, זאת השטחה של הדבר האמיתי, הם לא באמת צריכים שבעה סוגי קורנפלקס. מה שעמוק וחשוב זה שרואים את העובדים. נכון, זה ענף שחי ביקום מרופד, יש ארוחת בוקר וצהריים וניקוי יבש, אבל לא רק. יש המון דברים שמתקתקים, וזה מביא למצב שלא מספיק נמצא במודעות של מנהלים — שטף העבודה. זה עוד גורם חשוב לשמחה. שלא צריך להתעסק בדברים המעצבנים, במסביב, בביורוקרטיה, בלוגיסטיקה, בתקלות.

הרבה מזה בזכות הכסף הגדול והיציבות הכלכלית.
טוב לעבוד במקום חזק ומצליח, זה נותן ביטחון ואפשרויות, אבל יש בהיי־טק גם מי שאין להם המון כסף, למשל סטארט־אפים, והנה — הם בכל זאת משקיעים בעובדים. דווקא כסף מפחית לפעמים את המוטיווציה הפנימית, כי פתאום אתה חושב — האם אני מקבל את מה שמגיע לי? ויש לך יכולת להשוואה. אף ארגון לא רוצה עובדים שמסבירים לעצמם שהם באים לעבודה כי משלמים להם יפה. זה כלוב של זהב.

רוב האנשים מרגישים שמשלמים להם מעט מדי.

למרבה הצער, אחד הדפקטים הכי גדולים הוא שאנחנו שמים לב ל"אין" יותר מאשר ל"יש". גם כשמשלמים לנו שכר סביר, עם הזמן סבירותו פוחתת בעינינו ואנחנו זקוקים להתקדמות גם במישור הזה. אבל יש הנחה שלעורכי דין, רואי חשבון ואנשי היי־טק תהיה מוטיווציה גבוהה יותר מאשר עובדים בסופר, למשל, שמרוויחים 6,000 שקל בחודש ויש להם עבודה פיזית קשה. זה די מדהים, אבל לפעמים זה להפך.

כלומר?

בניסוי מפורסם בפסיכולוגיה חברתית נתנו לאנשים מטלה משעממת, לסדר ביצים בתבניות. כשהם סיימו, לחצי מהם אמרו "תודה רבה", ולחצי שילמו. שיעור יותר גבוה מהנסיינים שקיבלו תשלום אמרו שהמשימה היתה משעממת. כלומר, התגמול החיצוני מפחית את הצורך במשמעות פנימית. היתה תקופה שעבדתי במקביל עם סדרניות בסופר ועם דרג ניהול בכיר באחד הארגונים המבוקשים והמצליחים בישראל. זו היתה חוויה מאלפת לגלות שלסדרניות היתה מחויבות עמוקה יותר לעבודה ולמנהלים שלהן מאשר לאנשים שמרוויחים פי ארבעה ויותר, ולמדו שני תארים ויש להם רכב חברה וחניה צמודה וכרטיס תן ביס.

אילו עוד טעויות מנהלים עושים?

הצורך בתגובה מיידית, עכשיו. זה קוטע את השטף ומכפיף את מה שהעובד עושה לרצון שלהם. ככה העובד עסוק כל הזמן בריצוי. אני לא אומרת שלא חייבים לקבל תשובה מהירה לפעמים, אבל המיידיות שמציעה הטכנולוגיה הפכה את כולנו לעריצים ולחסרי יכולת איפוק. אי אפשר שכולם יעבדו בהפרעת קשב תמידית.

מה את מציעה?

להתאפק. לא לדרוש כל דבר בשנייה שבא לך. אני רואה כל הזמן את הציפייה שעובדים יעזבו הכל ויספקו לך עכשיו את הנתון הזה, ואתה שוכח שהרסת לו ריכוז וחצי שעה של עבודה. לעובדים אני מציעה להגיד "לא עכשיו, אני אחפש את זה אחר כך". לא פשוט לשים גבול לבוס, אבל הפרעת הקשב הארגונית כל כך פוגעת באוטונומיה, בשטף ובסופו של דבר בתפוקה, שאני מקווה שעם הזמן ארגונים ימצאו דרכים לרסן את עצמם.

זה יקרה?

אולי. ארגונים הם חיה מרתקת. כמעט כל מה שקורה בעולם מתבטא בהם, בוודאי הפן הכלכלי, העסקי והטכנולוגי, אבל גם החלקים הבין־אישיים. אני מכורה לפוטנציאלים, ומה שאני רואה זה כמה זה קל לבזבז את הפוטנציאל, וכמה משמח כשהוא מתממש.

*

ויש גם וידאו שצילם אייל טואג (גם את הצילומים שבראש הכתבה):

 

בעקבות הראיון הוזמנתי להרצות על שמחה בעבודה בפורומים שונים ומשונים, מהנהלת רשות הבדואים, דרך הנהלת משאבי האנוש של מלונות דן ובמיטאפים של מנהלות משאבי אנוש ופיתוח ארגוני. ההרצאות זכו לפידבקים מעולים, וזירזו דיונים מקצועיים חשובים על מנהיגות ועבודה, גם בהרצאה עצמה וגם אחריה. עוד על ההרצאה "שמחה בעבודה" ועל הרצאות אחרות שאני שמחה לתת.

השארת תגובה