הטנטרום של הארגון הצומח והצד המואר של הירח

הטנטרום של הארגון הצומח והצד המואר של הירח

ארגונים בצמיחה הם פעוטות בני שנתיים.

גיל שנתיים הנורא הוא נורא כל כך בגלל הפער הבלתי נסבל בין מה שהתינוק רואה, מבין ורוצה, ובין מה שהוא יכול. הצרכים הפיזיים הבסיסיים – אוכל, שתיה, חום, חיבוק, שינה – כבר לא מספקים אותו. הוא רוצה לגלות עולם, לזוז, לבחור בעצמו, לעשות לבד.

בצעד הראשון הוא רואה את העולם מגבוה, מופתע ונרגש כמו בגלגל ענק. בצעד השני הוא מתחיל לפצח את הדפוס, ונדמה שמה שנשאר לו זה להרים רגל, להזיז אותה קדימה, להניח אותה על הרצפה ו-, ובצעד השלישי – בצעד השלישי הוא מאבד שיווי משקל, נופל על הפרצוף וחוזר לזחול.

הכל אבוד. עד עכשיו הזחילה על ארבע היתה בשבילו כל החופש והאפשרויות בעולם. אבל מרגע שטעם את טעמה של ההליכה, והבין שהיא יכולה לפרוץ את גבולות עולמו הקטן, נעשית הזחילה למפלטם של העלובים, העצלנים, התינוקים. בכל פעם שירצה להגיע קצת יותר מהר ליעדו, ינסה לקום וייפול על ישבנו המטוטל, הוא יחווה כישלון.

אותו דבר עם הדיבור, רק עוד יותר חמור. סוף סוף יש לו, לתינוקנו, מנעד רחב יותר מאשר בכי לגווניו, גרגורים וצחוק. בהתאמה, המחשבות מתחילות להתגבש לכדי רצונות ברורים שמעבר לרפלקס: הוא רוצה את זה. הוא יודע איך להשיג את זה. הוא יודע היטב על מה הוא מדבר, ואיך זה שאתם לא? תחשבו – משה רואה את הארץ המובטחת ולא נכנס בה. תחשבו: קולה מזיעה אגלי קור במקרר נעול בדלת שקופה במדבר.

מתסכל, מקומם, מייאש. טנטרומים, ככה מתסכל וככה מייאש. כל שנותר לו הוא לעשות להורים בושות, לצרוח ולדפוק את הראש ברצפה.

*
זה לא חייב להיות מייאש. חשוב שזה לא יהיה מייאש. תסכול הוא מקור למידה והתפתחות וגם התקדמות, ובזכותו רוב התינוקות נעשים בסוף אנשים שהולכים, ורצים וקופצים, מדברים, טוענים, משכנעים, מנסחים רעיונות ורצונות, לפעמים נכשלים ולפעמים מצליחים ומוציאים אותם לפועל.
ולפעמים הם מקימים חברה. ולפעמים החברה הזאת מצליחה וצומחת וגדלה. ואז, מעשה שטן, הם מגיעים בדיוק לאותה הנקודה: הם יודעים בדיוק מה הם רוצים ואיפה זה מונח, אבל לא מצליחים לשים על זה את היד.

0

אחד באוויר
כי הרי איך צומח ארגון? כמו כולנו – בדילוגים. אם הוא מצליח וצובר די עבודה, לקוחות ופרויקטים, סביר שאין לו מספיק עובדים מוכשרים לבצע אותה ומספיק מעטפת אדמיניסטרטיבית להחזיק את הארגון הגדל. תגידו: שיבנה מעטפת שתוכל לתמוך בו גם כשיהיה גדול, והתשובה המתסכלת היא: לארגון צומח אין כסף ומשאבי ניהול להחזיק את המעטפת שתתאים לו כשיהיה גדול. גם אם היה לו – זה מסוכן מדי. בארגון צומח השמיכה תמיד קצרה מדי ודקה מדי: חומה ומגדל, נעשה ונשמע, מרק ממסמר.


צמיחה בדילוגים, כלומר בין צעד לצעד יש תמיד רגע שבו הארגון תלוי באוויר. הרגע הזה, של הריחוף הזמני, משמח כשאת ילדה או כשלרגעים את מרשה לעצמך לדלג כמו ילדה. אבל כשאת מנסה לבנות ארגון לתלפיות, הרגעים התכופים שבהם הארגון באוויר, כלומר לא נתמך במספיק ידע, כוח אדם, עומק תקציבי, כלים או תהליכים, הם מפחידים ומתישים ויש להם מחירים כבדים: עומס, שחיקה, טעויות, תקלות, שירות רע, פיגור בחשבונות או בגבייה, עיגול פינות, העדפת הדחוף על החשוב, השטחי על העמוק והתשתיתי.
מזל שצמיחה היא עניין תובעני, מרגש ומסעיר. כמו בכל אירוע מסעיר, כמו מלחמה או אהבה או ריצת מרתון, גם כשהארגון שוקק וצומח האדרנלין משתק את מסלולי הכאב שמאותתים על סכנה קיומית. וכך לוקח זמן עד ששמים לב למחירים, לנפילות ולפצעים. אלא שבהדרגה, הדברים שנופלים בין הכסאות מתחילים לסכן את מגמת הצמיחה: סכנת נטישה, הבטחות שאי אפשר לקיים, עיוורון אסטרטגי למגמות בשוק. וגם האדרנלין שוכך, כי מה שהיה פעם מרגש ומסעיר הופך להיות מציאות יומיומית. כאבי הגדילה מתגברים והסכנות לארגון גדלות, אז בדרך כלל מכניסים לתמונה יועצת ארגונית. (או שתכניסו אותי קודם, נדלג יחד מעל רשת בטחון).

 

מודעות מכאיבה
הארגון הצומח מבשיל וטועם את טעמן העמוק והמורכב של השתכללות והתפתחות. הוא מבין, בדרך כלל בדרך הכואבת, שיש דברים שמוכרחים, פשוט מוכרחים לעשות, גם אם הם עולים זמן וכסף, גם אם התפוקה שלהם לא מיידית או לא נראית לעין. למשל: לבחור היטב אנשים ולטפל בהם יפה. למשל, ללמוד מטעויות וליישם את הלקחים. למשל, להשקיע בתהליכי עבודה.
כשהארגון מתחיל לטפל בעצמו, כשהארגון הצומח מתחיל להיות מודע לארגוניותו הצומחת, הוא כבר לא מפנה את כל המשאבים לפיתוח העלווה המפוארת ולפריחה מרהיבה, אלא הוא מקצה חלק מכוחותיו לעיבוי הגזע ופריסת השורשים. אז מתמנים חברי הנהלה, נכתבים חזון ותכנית עבודה. עובדים על מבנה ארגוני, תפיסות תפקיד ועל יחסי העבודה. בונים תהליכים, מייסדים מנגנונים, מקימים תשתיות. עסוקים בעוד כל מיני מילים מכבידות ומפילות שיעמום, שטומנות בחובן את כל מה שחיוני לארגון כדי להמשיך לצמוח ולהצליח.
כל זה, כשמרתון הספרינטים התובעני נמשך. שטף התביעות היומיומי לא מרפה כדי להניח לארגון לבנות את עצמו מבפנים. מוכרחים לעשות גם וגם. אז נפער הפער הבא: המנהלים בארגון כבר יודעים היטב איך לאתר את הכאבים שחוזרים על עצמם ודורשים טיפול יסודי, לעתים קרובות הם אפילו יודעים מה בדיוק צריך לעשות כדי שהארגון ישתכלל. מעבר לכאבים הארגוניים, זאת גם חידה מסקרנת: איך טיפול בנקודה אחת בארגון מונע שלל סימפטומים במקומות אחרים בו.

כפות הידיים מגרדות מרוב רצון ודחיפות לעשות משהו עם הבעיות. אבל אין זמן: הסורים על הגדרות, האש גבוהה, הדד ליינים מצטברים, הטעויות דורשות פיצויים והתנצלויות, המוניטין בסכנה והעובדים נשחקים. וכך, מה שמחייב את הטיפול התשתיתי זה בדיוק מה שלא מאפשר אותו. מעגל קסמים מוכר ומרושע. זה הצד האפל של הירח: כל מה שלא עובד מספיק טוב בארגון, שלא מאפשר לו לשגשג, שמאיים על קיומו. הטנטרום הארגוני פונה בדרך כלל פנימה: ביקורת, הלקאה עצמית, ריצה סביב הפגמים וביניהם, תסכול עמוק מחוסר היכולת לתקן. לא מספיקים, מה שהופך במהירות לציון שההנהלה נותנת לעצמה: בלתי מספיק.

אפשר וצריך לשבור את מעגל הקסמים הזה, ותפקידו של הפיתוח הארגוני לעזור למנהלים לעשות את זה. אבל לא על זה אני רוצה לדבר כרגע. צריך לדבר גם על הצד המואר של הירח: על התהליכים ארוכי הטווח הסמויים מן העין שקורים בארגון, על המאמצים, על ההישגים, על ההתפתחות הטבעית, על מה שעובד, על מי שעובד. מקובל לחשוב שנקודות העיוורון מסתירות את הכשלים. אבל למעשה, דווקא במקרים של צוותי הנהלה בשלים, שאפתנים, תאבי צמיחה, פקוחי עיניים, אחראיים ופתוחים מספיק כדי להצביע על מה שלא עובד, אז נקודות העיוורון מסתירות את הצד המואר של הירח.
מוטיבציה היא המפתח להכל, אבל את הצד המואר של הירח חשוב לראות לא רק משיקולי מצב הרוח והכרת הטוב. כמו בניתוח ה-SWOT המוכר והמועיל, כדי להכיר את הפוטנציאל העסקי והארגוני לא די להתעמק בחולשות ובאיומים, חשוב ללמוד באותה מידה את ההזדמנויות והעוצמות. נכון שכשתשבו על התכנית העסקית ל-2021 תחפשו את המקומות שבהם אתם משאירים כסף על הרצפה? יופי, חפשו מסביב. לידו הכסף שהשארתם על הרצפה מונחים עובדים מעולים, מוצר טוב שעוד לא חקרתם את מלוא הפוטנציאל שלו, תהליך מצוין שכדאי לשכפל, מישהו שמת להתקדם וגם – איזה קטע – איזור שלם בעסק שצריך שינהלו אותו. אתם מוכנים בבקשה לראות אותם?

0

מבלתי מספיקים לטובים דיים
אם נמשיך באותו עולם, שווה להקדיש כמה שורות (או מקדש קטן) לדונלד ויניקוט, רופא הילדים הבריטי שהורים רבים חבים להם את שפיותם, ובהתאם גם הילדים שלהם. בעוד רוב הרופאים והפסיכולוגים עסקו בתיאור שלל ההתנהגויות ההוריות שיכולות לדפוק את הילד, ויניקוט טבע את המושג Good Enough Mother. לפי ויניקוט ככה זה: הורים אינם מושלמים, המציאות גם היא לא תמיד פיקניק, ומה שחשוב, זה שזה בסדר. לא רק בסדר, זה מצוין, כי התינוק מתעצב ומתפתח גם דרך המפגשים שלו עם התסכול, עם המקומות שבהם הצרכים שלו לא נענים.

גם בארגונים – ככה זה. הכל מלא פוטנציאל ודפקטים, וחשוב לטפל בקריטיים שבהם. אבל עוד יותר חשוב לה, להנהלה האכפתית והשאפתנית לדעת, שגם הבייבי המשותף, הארגון, יגדל כנראה בסדר גמור, אם תהיה לו אמא טובה דיה. כלומר, אם היא תהיה לו הנהלה טובה דיה, שיודעת שצריך לטפל בהכל אבל אי אפשר בהכל במקביל, שרואה את הטעון תיקון ורואה את מה שעובד ומצוין, ועובדת עם שניהם.

0

פינת הגאון: השאלות שצריך לשאול כדי לראות את הצד המואר של הירח

איך לצמוח דרך מה שטוב בארגון? אל תשאלו אותי, שאלו את ההנהלה. 

  • אילו תהליכים חשובים וטובים מתקיימים בארגון ולא נראים לעין? אילו מהם כדאי להאיר?
  • איך יוצרים שיח בארגון על נקודות העוצמה?
  • על מה מחלקים פה קרדיטים, ואיזה?
  • מה מתוך היתרונות וההישגים כדאי למדוד ולטפח?
  • אילו הצלחות נזקפות לזכות הארגון או המוצר? מה אפשר לעשות איתן? ללמוד מהן, לשכפל אותן, להשוויץ בהן, לשמוח בהן?
  • אולי הן יכולות להיות היתרון התחרותי שלו? מה צריך לעשות כדי להביא אותן לפרונט?

0

* ותודה לצוות ההנהלה שבדיאלוג איתו זוקקו הרעיונות האלה. אתם יודעים מי אתם ואתם יודעים שאתם טובים מספיק. 

השארת תגובה