פעם, ברחוב, פגשתי חבר בדרכו לשיעור קופירייטינג. מה תלמד היום, שאלתי והוא אמר, שהוא עוד מגלגל בראש תרגילים. בחייך, ניצלתי את ההזדמנות בשם כל היועצים הארגוניים כולם, תמצאו לנו שם חדש. "ייעוץ ארגוני" זה אחד השמות המשמימים בעולם לאחד המקצועות השווים בו. בכיף, אמר החבר הזורם. מה בדיוק אתם עושים שם?
קודם כל, לא מארגנים. לא תמיד, בכל אופן.
לעתים רחוקות צריך לעזור לארגון להגדיר ייעוד ומטרות ותפקידים, להקביל בין סמכות לאחריות, לשרשר ערכים ארגוניים לכדי נורמות והתנהגויות. אבל לפעמים צריך דווקא לעזור לארגון מסודר מדי, ממושמע עד צייתני, לגלות אומץ, יוזמה ויצירתיות, לקצר תהליכים, להרשות ספונטניות וקפיצות בין היררכיות.
ייעוץ ארגוני מתחיל מהיכולת לראות את הארגון, מעבר לפנים הייצוגיות שלו, להבין את המגבלות שלו, את הכוחות שמניעים אותו. זה כוח על, בעולם שבו ארגונים הם לפעמים חזקים ממדינות. חיינו רצופים ארגונים: אנחנו נולדים לתוך ארגון וחיים את רוב חיינו במילוי תפקידים שונים בארגונים שונים – בית ספר, צבא, עבודה, ועד ההורים – עד שבסופו של דבר, באים נציגיו של ארגון כלשהו כדי לאסוף את שרידינו ולהשיב אותנו אל העפר ממנו באנו.
כשארגונים מבקשים ייעוץ, היועצת הארגונית מקשיבה למה שהם רוצים, ומשתדלת לעזור להם במה שהם צריכים: בנקודות העיוורון, בנקודות החולשה, לפעמים בנקודות החוזק שלהם. ולפעמים, אם זה מה שיעזור להגביר את האפקטיביות הארגונית לאורך זמן, צריך לעשות בלגן.
יועצים ארגוניים הם סוכנים סמויים של כל מה שהארגון, בהיותו ארגון, הורג או מצמית: של הרצונות, של הטווח הארוך, של נקודות המבט השונות, של הרציונליות, של האי רציונליות ומשאלות הלב, של המוסר והמצפון, של החרדות, של התעוזה.
הייעוץ הארגוני הוא לפעמים המקצב ולפעמים הקונטרפונקט, הוא לפעמים הדוושה בפסנתר שמרככת את המעברים בין התווים ולפעמים הוא דווקא הדיסטורשן. לפעמים הייעוץ הוא בכלל הנשימות שבין הצלילים.
ועדיין, חתמתי את נאומי הקצר בקרן הרחוב השוממת, אחד המקצועות המגוונים והמרתקים בעולם נושא עליו שם מדכדך שכזה. "מעניין", גרד החבר הקופירייטר בראשו, "מעניין מאוד", מילמל, הבטיח לנסות, ומעולם לא חזר אלי עם תשובה.
נו, מילא. מתברר שהארומה הפורמליסטית המשמימה של שם המקצוע היא הקטנה בצרותיו של היועץ הארגוני. "יועצים הם מפלצות יעילות, אמני העמדת פנים, מרגלים וממציאי נתונים, אופורטוניסטים, מומחים בתעשייה אחת בלבד של קידום עצמי ומכירות", כך אמר אחד, Pinault, יועץ לשעבר. אז אמנם הציטוט הזה הובא ללא שום נימוק או הוכחה, ואפשר להחליף את נושא המשפט לכל מקצוע בעולם באותה מידה של דיוק. אבל לאורו, אולי זאת תכליתו של התואר המשמים שלנו, כסות מהוגנת כמשקפיה של ספרנית מסרט כחול, לקאובואים הפרועים שאנחנו, דוהרים בפרוזדורי הארגונים, רכובים על תאוריות וחמושים במתודות, ביכולת השפעה ובפנקס חשבוניות, ומשתמשים בהם, רק אלוהים יודע לטובת מי או מה.
הציטוט שלעיל לקוח מתוך ספרה "ייעוץ ארגוני – מקצועיות נזילה", ספרה של ד"ר שני קונה, יועצת ארגונית וחוקרת, המבוסס על עבודת הדוקטורט שלה. הספר מבקש, בין השאר, לעמת בין המוניטין של הייעוץ הארגוני, שנע על המנעד הרחב שבין הקריקטורה הארסית שלעיל לבין ההזמנה הרחבה שלה זוכים היועצים בשדה הארגוני, למפות את פרקטיקת הייעוץ הארגוני בארץ ולהבין את סודו החמקמק של המפגש הייעוצי בארגונים. ניגשתי לספר בסקרנות ובתקווה, כמו שמחכים להפצעתן של תוצאות בדיקות הדם, כשהכל בסדר אבל אולי לא לגמרי.
כבר בפתיחת הספר, קונה מתעכבת על אחד המכשולים המרכזיים שעומדים בפני המבקש למדוד את האפקטיביות הייעוצית: קשה למדוד בחומרה המחקרית הנדרשת את הפעולה הייעוצית בתוך שפע ההקשרים המתקיימים בעולם הארגוני והייעוצי (ויש שיאמרו – המתקיימים בעולם). אולי מתוך כך, אין בנמצא מחקר שמצליח לאמוד את יעילותו של הייעוץ לארגונים ולמנהליהם.
קונה עצמה דבקה במחקר איכותני, וכדי להעמיק, בחרה להתמקד בייעוץ האישי כפרקטיקה מייצגת של הייעוץ הארגוני בארץ. היא איתרה 14 קשרים ייעוציים שהתנהלו בארגונים מסוגים שונים. כל אחד מהמשתתפים, מנהלים ויועצים, התראיין במשך שעתיים, ומתוך הראיונות זיקקה קונה תובנות על ייעוץ ועל יועצים. במחקר הסכימו להשתתף רק מנהלים ויועצים שהקשר הייעוצי שלהם היה טוב, וזאת אחת הבעיות, בעיני, במחקר המושתת על מדגם קטן כל כך.
הקריאה בספר מייצרת את הקרבה והתסכול המובנים בצלילה לתוך עולמך שלך, הנחקר ומתואר על ידי מישהו אחר. הספר מתאר בבהירות את שדה הייעוץ הארגוני בארץ, מתוך היכרות מעמיקה עם התאוריה של הייעוץ הארגוני ועם הפרקטיקה שלו. ועם זאת, התיאור המהימן שהוא מספק הוא קצה הקרחון של המתרחש במפגש הייעוצי. כמו הביטוי "גן ילדים", שחוזר ארבע פעמים בציטוט מתוך ראיון עם מנהלת מחלקה בבית חולים, ביטוי שכיח של אתגרי הניהול הראשוניים, המתסכלים, בתהליך כניסתו של מנהל לתפקיד, כשהוא מתקשה לרתום את עובדיו. כשהמנהל המתייעץ מבין את צרכיהם המגוונים של עובדיו ומשכלל את כישורי המנהיגות שלו, גם הדילמות שלו משתכללות, ואלו לא מקבלות ביטוי בספר.
כשהיא מאפשרת את המורכבות, על אף שהיא פחות ניתנת לניהול ולמחקר, מפליאה קונה בניתוחיה מאירי העיניים. לעתים קרובות מנהלים פונים לייעוץ, כותבת קונה, כי הם חשים שחסרים להם כלים ניהוליים. על בשרי אני מכירה את הפניה הזאת, שיוצאת מתוך הנחה שיש איזה קוד סודי, איזו טכניקה, איזה מפתח לחביתוש, שתעזור למנהל להעביר את גן הילדים שלו תהליכי התבגרות מיידיים והתחייבות לתפקידיהם ואליו. אין תכסיסים כאלה. אני יודעת, כי חיפשתי. וגם אם ישנם קיצורי דרך, הרי שהם לא עובדים באמת ולאורך זמן, מבלי שהמנהל הבשיל לתוך תפקידו באופן שיעזור לו להבין איך לרתום ולהניע את אנשיו.
בפועל, מצא המחקר, כי המנהלים כולם באו לחפש אתונות ומצאו מלוכה, כלומר באו לחפש כלים ומצאו הכלה – סיוע בקשיים הרגשיים הכרוכים בתפקיד הניהולי. המנהלים מתארים את הייעוץ כמסייע בהפגת בדידותם הניהולית, את היועץ כבן בריתם במציאות הארגונית התובענית ואת המפגש הייעוצי כמרחב ביניים שמאפשר להם לפענח את המציאות הארגונית.
ההצעה המדכדכת יותר שהספר מעלה, היא חלוקה בינארית בין שני סוגים של יועצים, המתוארים באמצעות שני טיפוסים: נעמי, יועצת בעלת תואר שני במקצועות טיפוליים, צנועה וספקנית, הנשענת על התאוריות המקצועיות והנעזרת תמיד בהדרכה מקצועית, ועמיר, יועץ כריזמטי וחסר השכלה רלוונטית, שמציע למנהל "אני אהיה החבר הצ'חצ'ח האשכנזי שלך", ומדרבן אותו לרדת במשקל כדי להוכיח נחישות שתסייע לו בהמשך בדרכו המקצועית.
שני הטיפוסים הללו נטבעו לצרכים רטוריים כדי לבחון באיזו מידה משפיעה מקצועיותו של היועץ על האפקטיביות שלו (אמ;לק: לא משפיעה). ואני עדיין מתקוממת, כי שני הטיפוסים הללו לא מייצגים את המציאות המוכרת לי. הייעוץ הארגוני איננו מוסדר בחוק כמו רפואה, משפטים או פסיכולוגיה, אבל רוב היועצים שניקרו על דרכי המקצועית היו דומים בהרבה לנעמי מאשר לעמיר, מינוס ההססנות הטבועה בנעמי (תחום הייעוץ הארגוני בארץ הוא רווי מאוד, וכדי להצליח ולהתפרנס בו במידה סבירה ומעלה, לא די להיות טוב, כך שלא רבים מאיתנו באמת מופנמים והססניים עד כדי כך). אחד היועצים המצוינים שאיתם עבדתי היה אוטודידקט ואיש נבון וצנוע, ולעומת זאת, לא אחת פגשתי יועצים שענדו את תואר הדוקטור כמו שעון יקר, בחרו להניח ליכולותיהם הייעוציות ולהכנס דווקא לתפקיד הקונסיליירי, לצבור כוח והשפעה בתוך הארגון. אבל רוב רובם של היועצים הארגוניים הפעילים הם בעלי תואר שני לפחות וממשיכים ללמוד כל העת באמצעות כנסים, הדרכה, קריאה והתייעצות עמיתים.
לכאורה, כל המאמץ הזה היה מיותר, כי לא נמצא קשר בין הפרופסיונליות הנתפסת של היועץ ובין הצלחת הייעוץ. את הצלחת הייעוץ מנבאים הכימיה בין היועץ לנועץ, מוניטין היועץ והצלחותיו הקודמות, כלומר האפשרות לתת בו אמון. אלא שאני החזרתי את המחשבון הסטטיסטי בסיומו של התואר השני ולא מתרגשת מהממצא הזה. בעיני, לא די בסיבתיות פשוטה כדי להסביר הצלחה במשימה רבת רובדים כמו הייעוץ הארגוני, וכי ממילא המקצועיות הנ"ל היא לא רק כלים ויכולת, אלא גם מצפן וקוד אתי, שחשובים לכל אורך הדרך ולא רק בשביל העמידה ביעדים.
חבל שהספר לא משוחרר מרגשי הנחיתות של מדעי החברה ומהמאמץ להפגין אקדמיות, שמותיר אחריו עקבות של מראי מקום רבים מדי, המשולבים בטקסט גם כשהם משויכים לאמירות שהן כמעט אמיתות טבעיות, כאילו אנחנו זקוקים ל-Sims, 2003, כדי להשתכנע ש"עמדת ניהול הביניים היא עמדה ניהולית תובענית, כי היא דורשת מהמנהל לייצר נרטיבים משכנעים עבור הכפיפים ועבור הממונים, שאינם זהים זה לזה", למשל.
הקריאה בספר היא קולחת פחות מכפי שהיתה יכולה להיות ובעיקר מרתקת פחות ממה שמתרחש, בממוצע, בלשכה הסגורה של המפגש הייעוצי, אליו מתקפלות כל הדרמות האנושיות: שאיפות וחרדות, מאבקי כוח, משאלות ילדות, שגשוג וקמילה.
בגלל התעקשותו של הספר על הרציונליות המדעית והיובשנות הנגזרת ממנה, הצבעים העזים האלה נעדרים ממנו. הוא מצביע בעיקר על החולשות שנגזרות מריבוי שדות הידע שעליהן נשען הייעוץ והפרקטיקות שבתוכן הוא פועל, בעוד שהריבוי הזה אמנם מערפל את הפרופסיונליות, אך העושר הזה הוא מקור כוחו של הייעוץ בשדה הארגוני.
לפעמים אני משתוקקת לעבוד במערכת כללים ברורה ונוקשה כמו זו שמתקיימת בקליניקה הפסיכולוגית המסורתית. אבל בסופו של דבר, כל כך הרבה אני לומדת מהדרך לחדרו של המנהל, משיחות אגביות שמתקיימות בינו ובין העובדים שלו בדרכנו למשרדו, מהטלפונים שמצליחים לחדור את המעטה שבתוכו מתקיימת פגישת הייעוץ, מהראשים הנתחבים דרך הדלת עם רק שאלה, המציאות חודרת לפגישות הייעוץ דרך כל החרכים, הצעה שאי אפשר לסרב לה.
אלו הם באמת חייו של המנהל: עמוסי תביעות, מרובי רובדים וכפולי תפקידים, ויש ערך רב ביכולת להיפגש איתו פעם בשבוע או שבועיים, ולהתבונן יחד איתו בעולמו שלו, מתוכו, ייעוץ בחיים האמיתיים ומתוכם.
הייעוץ, כותבת קונה באחת האבחנות החשובות ביותר בספר, הוא יצור כלאיים שבין המודרני לפוסט מודרני. בעוד הארגון הוא ישות מודרנית, מתוכננת, נמדדת, המבקשת להיות מושתתת על מדע ועל רציונליות, הרי שהייעוץ הארגוני הוא יציר כלאיים: צומח מתוך ידע אקדמי ופרקטיקות של ייעוץ, טיפול והנחיית קבוצות, אבל מכיל גם גישות מתחומים חוץ מדעיים וחוץ מערביים. מעבר לכל אלה, היועץ מצופה לפעול בתוך הארגון, אבל גם להביא איתו משהו אחר: מבט רענן, רוח חדשה, אנרגיות שלא היו קודם.
וכך היא אמנם עצבנה אותי, ד"ר קונה, עם כל הציטוטים האנטי-ייעוציים שהביאה בתחילת הספר, אבל עזרה לי להבין דבר מה חשוב מאוד: את הכמיהה והחשד שהם מנת חלקם של יועצים ארגוניים. הארגון, המודע למגבלותיו, מתאווה למוזיקה האחרת שמביא איתו היועץ לארגון ולמפגש הייעוצי, מזמין אותו ומתגמל אותו. בו זמנית, השונות הייעוצית, מרחב הביניים שלא נמצא בשליטתו המלאה של הארגון, זרים לארגון ומאיימים עליו. היא מזכירה לי, שאסור לי להעלב מהחשדות האלה ואסור לי לנסות להתקבל לחלוטין לתוך הארגון, כי זהו המרחק הייעוצי הנכון: להיות הזר הבא בשערי הארגון, זר שהוא מעורר סקרנות ופתיחות מסויימת וגם חשדות, מביא איתו רעיונות חדשים וריחות מעולמות אחרים, ומשאיר אותם בתוך הארגון, בתקווה שחלק מהם לפחות יאומצו על ידו.
כך שבסופו של דבר, הספר, כמו יועץ טוב, מגדיר במילים את מה שהיו תחושות עמומות, ונותן שפה לעבוד איתה.
הארץ, 2015