דת הדאטה: איך הרסו הנתונים את האינסטינקט הניהולי

1.

נו, אז פרופסור לס צדק?

מי יודע?

הנשק המרכזי שבו השתמש העולם נגד הקורונה הוא הסטטיסטיקה. כלכלנים, אסטרופיזיקאים ממכון וייצמן, מומחי עיבוד נתונים, אנשי עסקים וחוקרי חשיבת מכונה, ולמעשה כל מי שיודע לתפעל אקסל קיפל את המכנסיים ובנחישות פסע לתוך ביצת הנתונים בתקווה לעשות בה סדר ולהציל את העולם. אבל לא הם ואף לא חוקרי הזרם המרכזי של אנשי המקצוע (אפידמיולוגים, תודה) לא הציגו הוכחות לצדקתם; בכל אופן, לא הוכחות שישכנעו את הצד השני.

מי ששייך לטים יורם לס מצביע על מספר המתים הנמוך וחורץ לשון: אמרנו לכם שזאת שפעת של זקנים. מי שבטים הנגדי – ברסי – מדגים באותות ומופתים שבדיוק בזכות הצעדים החריפים שננקטו אנחנו לא סופרים את מתינו ברבבות.

הרי כל הפואנטה בשיטת החשיבה המדעית, השיטתית, הכבדה יחסית והיקרה היא האפשרות להפרכה: היכולת לומר האם ההנחה התגלתה כנכונה או שגויה. האם הנתונים עזרו להפריך את אחת התפיסות המוקדמות ולגבש תפיסה משותפת לגבי המציאות? בין משיאי העצות, מנתחי הנתונים ומפריסי הטקטיקות, חיפשתי מי שיאמר: הנתונים הצטברו והבנתי שטעיתי. לא מצאתי*.
כמה פעמים שמענו שחסר רק נתון אחד: כמות הנוגדנים אצל הא-סימפטומטיים, חישוב אחוזי התמותה מבין החולים המונשמים בחמשת הימים האחרונים, מספר המתים שלא סבלו ממחלות רקע. רק עוד נתון אחד חסר כדי להשלים את הפאזל ולפתור את החידה.

אולי לנצח יחסר הנתון האחד הזה. עד עצם היום הזה, הקורונה היא חידה שהאנושות לא הצליחה לפתור. גם חידות עסקיות פרוזאיות, כמו להתרחב או להצטמצם, לא פתירות בקלות רבה כל כך; תמיד יחסר העוד נתון אחד ודי. רוב השאלות בחיים לא מגיעות עם פתרון מוחלט וחד משמעי. למרות מה שמלמדים אותנו בקורסים לשיטות מחקר ובמדורי הכלכלה, אי הוודאות היא המצב הקיומי הבסיסי, גם אי הרציונליות, אם כבר מדברים.

הכריזמה המהפנטת של מספרים ונתונים הגיעה לשיאה האבסורדי בקורונה, אבל כבר כמה שנים טובות ששיח הנתונים, או כמו שמקובל לקרוא לו בחיבה, דאטה, עוטף את השיח העסקי והניהולי כמו בוגנוויליה: הפריחה שלה משמחת את העין, גם מהירות הצמיחה, אבל היא קוצנית ושתלטנית ולא נותנת לשום דבר אחר לגדול לצידה.

 

2.

"אם את לא יכולה למדוד את זה, את לא יכולה לנהל את זה". כן, גם אני אמרתי את זה לא פעם. המהפכה התעשייתית והניהול המדעי הציגו לעולם הארגוני את המספרים ככלי עבודה שימושי, ומאז הם רק מהדקים בו אחיזה. עם הרגשה קשה להתווכח, תהליכי עבודה הם לרוב ארוכים ופתלתלים, תמיד עדיף כמה שיותר בכמה שפחות. לכן, כדי שהשיח ידמה לרציונלי, לנשלט, מסמנים בו אמות מידה: זמן ההמתנה הסביר לשירות הלקוחות, מספר הלקוחות שיש לצפות לו באולמות התצוגה ושיעור סגירת העסקאות, אחוזי ההנחה שהארגון מעמיד לרשות סוכניו ובסופן של דבר, השאלות החשובות: לאיזה שיעור רווחיות מצפים השנה ועם כמה כסף יישאר הארגון ביד.

במרתון האינסופי של העבודה והחיים, המדדים הם אבני דרך שמחלקים אותה לפרקים, שבסוף כל אחד מהם אפשר להכריע כמה-כמה: הפסדנו או ניצחנו, שיפרנו מיקום ביחס למתחרים או ביחס לעצמנו ומה צופן לנו העתיד.

נגיד.

לא צריך להיות מישל פוקו כדי להיווכח בסובייקטיביות של האובייקטיבי מכל: מספרים בארגונים. צריך רק לדבר על היעדים. אבל משני הצדדים: מצד המודד ומצד הנמדד. המספרים אותם המספרים, ובכל זאת, פעם אומרים על ההוא שהוא גאון, ושנה אחר כך, על אותם נתונים ממש, שזאת היתה שנה אסון. מה שהוערך בתוך המחלקה כהישג אדיר נחשב מחוצה לה כתזוזות קטנות ולא משמעותיות, ולפעמים, ממרחק הזמן, כוכב עליון הופך לכישלון. כן, סובייקטיבי עד כדי כך, סובייקטיבי עד כדי מאני דפרסיבי. ריבוי זויות המבט לא מפתיע, לעשייה הארגונית יש הרבה יותר משני צדדים, אבל מה שיפה, שכל הדיון הרגשי הסוער הזה מתודלק על ידי מספרים.

 

עמידה של 97 אחוז ביעדים, זאת הצלחה או כישלון? בבית הספר למדנו ש-80 זה טוב, 90 זה טוב מאוד, 95 זה למורה ומאה – לאלוהים. יש ארגונים שבהם עמידה של 97 אחוז ביעדים היא אי עמידה ביעדים. מי שמכיר היטב את הקשיים שנערמו עליו (קורונה! מיתון! תחלופת עובדים! דגם חדש של המתחרים! מלחמה בחצי האי קרים!) ואת כל המאמצים והכישרון שהושקעו בדרך, מאמין בכל לב שהוא ראוי לציון לשבח על עמידה של 97 אחוז ביעדים. ההסבר החיצוני, לעומת זאת, צונן הרבה יותר: לא רק שלא עמדת ב-100 אחוז מהיעד, גם ה-97 אחוז האלה הושגו כתוצאה של הפרשים בשערי המטבע, צניחה חריפה של המתחרים, או כל הסבר אחר שלא נותן קרדיט למאמצים או ליכולת. וכך, בארגון מתרוצצים מספרים, משתלטים על השיח, מציעים תשובה מוחלטת, מדעית, אובייקטיבית, אבל השימוש שנעשה בהם הוא רגשי, רטורי, מניפולטיבי. כולם חוזרים על אותם המספרים אבל כל אחד אומר אותם בנימה אחרת: באמצעות אותו מספר, מספר סיפור אחר.

המוזיקה של הדברים, שם טמון האבסורד בשיח הדאטה. דת הדאטה מבקשת לחסוך מכולנו את העניין המלוכלך והדביק הזה של סובייקטיביות ושל הרגשות, ולנסות לעבוד כולנו על אותו מישור, מדיד, אובייקטיבי; Single Source of Truth, הוא הגיליון היחיד שבו מרוכז כל המידע שנחשב מהימן. אנליסטים ואנשי דאטה העניקו לזה ראשי תיבות: SSOT, כאילו אנחנו במעמד הר סיני.
ושם, בשדות הנתונים שב-SSOT מוכחדת אי הודאות, ברור מהו טוב ומהו רע, מסתמנת מאליה הדרך להצלחה. הנתונים מעמידים פנים שהם יסודות טבע, אמת מוחלטת, והופכים להיות תווית שמודבקת עלינו, או על הפעילות שלנו, ואין חומר בעולם שיודע להסיר אותה.

זוכרים את הציון שלכם בפסיכומטרי? כשאתם אומרים אותו לעצמכם, איזו תחושה מתפשטת לכם בגוף? מי אתם לפי המספר הזה? מבריקים? מצוינים? בסדר גמור? עזבו אתכם מפסיכומטרי?
יש אינספור הטיות סביב המספר הזה, תרבותיות, מגדריות, סתם מזל שגרם לכם להיבחן במועד בעייתי. הציון בפסיכומטרי הוא מפתח למועדון שאנחנו רוצים להתקבל אליו. אבל בעוד המשמעות המעשית של ציון הפסיכומטרי ניתנת לתיקון, כמו במבחן חוזר או בשנת מכינה, ההשלכה של המספר הזה על הדימוי היא חזקה מנשוא. היא מחלקת אותנו לרמות, קאסטות כובלות.
כך גם המדדים בארגון: במקום ליצור מרחב שבו יש הסכמה כללית על תמונת המצב ומקום ללמוד ממנה, המספרים מחלקים את המחלקות, את המוצרים, את המנהלים, את השנים, לטובים ולרעים, כמו בסרט של גיבורי על.
אם נחזור למספר האחד החשוב מכולם, יעד המכירות או יעד הצמיחה השנתי, המספר שתלוי לנגד עיניו של המנהל, מפורק לרכיביו המשוערים על הלוח המחיק בחדרו ומתורגם ליעדי המשנה של כל אחד מהמנהלים והמחלקות שבאחריותו. המספר זה, כוכב הצפון של השנה העסקית כולה, לא נוצר כתוצאה מזיווג טהור בין מספרים ונוסחאות. היעד השנתי, יודע על בשרו כל מנהל שהציג אי פעם תכנית עבודה, מבוסס על נתוני השנה שעברה, תכניות השנה הבאה, מעט מהתחזיות בשוק ובענף והרבה רצון טוב ושאיפות גדולות. על כל אלה מגיע עוד קווץ' קטן או בינוני או גדול, כפי שרומזת ההנהלה בהצעה שאי אפשר לסרב לה: המספרים שהבאת הם כל כך 2019, תנסה קצת יותר. ניהול לפי יעדים (ושוב, אנחנו עדיין אי אז בסבנטיז מבחינת טרנדים בניהול) גורסת שיעדים באמת עוזרים להתקדם, בתנאי שהיעד שמוצב הוא שאפתני ובר השגה.

 

3.

מאז הסבנטיז עברו הרבה מים בעולם הניהול. המכנסיים המתרחבים הלכו לבלי שוב בעוד העיסוק בנתונים התרחב והעמיק. חלקים גדלים והולכים של החיים הארגוניים ניתנים למדידה, ולעיבוד הנתונים הצטרפה למידת המכונה, שמבקשת לא רק לנתח לאחור, אלא גם להציע תחזיות לעתיד. מתוקף כל הכלים המשוכללים שעומדים לרשותנו, מאנליסטים בכל מחלקה ועד בינה מלאכותית, הקצינה הציפיה מהארגון להשתפר בקצב גידול מעריכי. הציפיה הזאת שקולה לפנטזיה שאם הפורש שלי יודעת להגיע למאתיים קמ"ש בעשר שניות, הרי שזאת תהיה מהירות הנסיעה הממוצעת שלי, ועזבו פקקים, בעיות חניה, הולכי רגל, רמזורים, הפסקות לתידלוק ולהתפעלות מהנוף.

התזוזה של מחלקת הדאטה מהמסייעת לחוד החנית בארגון היתה מסחררת. תוך שנים ספורות, אנשי הנתונים הפכו ממי שמבקרים את פעולת המנגנון ומנתחים אותו למי שמסמנים את הדרך. פתאום, יש די נתונים כדי להכריע בכל דילמה ניהולית, מוצרית או שיווקית. החיים כאיי/בי טסטינג: מה מושך אותנו יותר, כפתור כחול או אדום? איזו כותרת עובדת, האינפורמטיבית או הפתיינית? מה אנשים קוראים וכמה זמן הם קוראים את זה? על מה הם מוכנים לשלם? איפה בתהליך הרכישה הם נפלטים החוצה?
הניהול המדעי (טיילוריזם) הציע כלים אובייקטיביים להגברת היעילות. הוא הציע, כבר אז, בין המאה ה-18 ל-19 ועד היום, לפרק את תהליך העבודה לכל פעולה ופעולה, למדוד כל אחת מהן ולתגמל עליהן. מהפכת האון ליין מזריקה לכל זה סטרואידים, ויודעת לפרק היום הכל לאטומים ולאלקטרונים, ולמדוד את התגובות, של משתמשים למשל, כבר לא עד רמת הקליק והסווייפ, אלא עד רמת העפעוף.

אח, הנוחות המערסלת של הנתונים. כשאני שומעת בישיבות הנהלה ובסדנאות אסטרטגיה והכי הכי בדיוני תכניות העבודה – את ההנחות הכלכליות והמספרים, מככבים בשיחה, מוצקים כמו הפירמידות בגיזה, מכריעים ספקות כמו היו הענק הירוק מ-WWF – אני מקנאה ביכולת של מי ששותף לשיחה לחשוב לרגע שבאמת הם מדברים בעובדות.

איזו נחמה. אחרת עוד היינו צריכים להתנהל בעולם של אי ודאות. לדרוש מהמנהל להכריע בין חלופות בלי לדעת מראש מי מהן הנכונה, ולעמוד ביעדים גם בלי כלים לניבוי. ניבוי אמיתי, זה שניתן לשוטים.
לא פלא שבשנים מסוימות, כל מנהל שכיבד את עצמו ענד פיט ביט. הצמיד שמנטר את תנועות הגוף אבל גם הרבה פעילויות מדידות שלו, נדד במהירות מפרקי הידיים של חובבי כושר לאלה של מנהלים בהייטק. ניטור הפעילות העסקית קסמה כל כך למנהלים, שהם החליטו לקחת את זה צעד אחד גדול קדימה (או עשרת אלפים ביום) ולהפנים אותו באופן העמוק ביותר – הגוף הפרטי. החיים מורכבים משגרה, תקוות גדולות, תסכול ולבבות שבורים. אבל מה לכם כל המורכבות הזאת? הנה, פיט ביט יספר לכם את עצמכם בנתונים, ואם תרצו בגרפים השוואתיים: כמה צעדתם, מה קצב הלב, איך היה לחץ הדם בהשוואה לבני גילך, בהשוואה לעצמך של אתמול. פיט ביט לא יודע לספר לך למה אתה לא ישן, ממה אתה כל כך מודאג, על מה אתה חולם.
כל מנהל, בעיקר המצליחים שבהם, יודעים שזה בדיוק המצב: שהמספרים יודעים לתת איזו אינדיקציה, אבל שאינסטינקטים טובים, הקשבה לשוק ובוודאי לחברי הצוות, הם תנאי הכרחי בתהליכי קבלת ההחלטות. שאף הצלחה או כישלון לא נגזרים מהחלטה אחת ויחידה, אלא הם הצטברות של רצף של החלטות, ותנאים שנוצרו, תשתיות שנבנו, וכן, מערכות יחסים, בתוך החברה, עם לקוחות, עם ספקים.

 

4.

יש שני עולמות שבהם המספרים הם הכל ושום דבר: רייטינג ומחיר המניה בבורסה.

באשר לראשון, חכם סיני זקן אמר פעם: "אצלנו רייטינג זה לא הדבר הכי חשוב". ואחרי פאוזה דרמטית הוסיף: "רייטינג זה הדבר היחיד שחשוב". טוב, לא סיני, אבל חכם בהחלט ומצליח בתחומו וגם משקף רפלקס רווח בתחום. רייטינג ממליך מלכים ומוריד אותם ביגון שאולה אחרי שקפצו את הכריש. ובמקביל, הרייטינג חסר משמעות. הוא חסר משמעות, לא רק מסיבות מוסריות, ולא רק כי יש לא מעט בעיות סטטיסטיות וקשיי מדידה גם ברייטינג, אלא כי אין מה לעשות עם הנתון הזה. ברוב המוחץ של המקרים, האנשים שמקבלים את הרייטינג, כמו סטירת לחי יומית או ליטוף נעים על הראש, לא יודעים מה לעשות בעקבות המשוב הזה. הרי אם היו יודעים מה מביא את הרייטינג היו עושים אותו זה מזמן.

מראה קשוחה אחרת היא ערך המניה של חברות ציבוריות. המנהלים שעומדים בראש החברות האלה מצחצחים שיניים בוקר אחד כשהם שווים עוד מאה מיליון שקל ובבוקר שלאחריו – מאה מיליון פחות. גם המספר המהמם הזה הוא חסר משמעות כשלעצמו. כמו הצטברות הערך של הקורונה, סגר עכשיו ישפיע רק עוד שבועיים ומעלה על המספרים, כך גם אין שום דבר שיעשה היום מנכ"ל של חברה ציבורית, כדי שמחר בבוקר יוכל לחייך לעצמו במראה בסיפוק. שינויים בחברות גדולות הם תהליכים ארוכים ופתלתלים, והתנודות במחיר המניה משקפות, אם בכלל, רק את קצה הקרחון של ערך הפעילות.

ואכן, מנהלים מספרים לפעמים בראיונות על הניסיון העיקש שלהם לגרום לזה שמחיר המניה לא ישפיע עליהם. כי אם משתמשים במספרים כדי שהם יניעו אותנו לפעולה, הרי שברוב המקרים, כשהמספרים דרמטיים הם משתקים מכדי שיוכלו להיות שימושיים. כשהתוצאות גבוהות ומשמחות אין באמת מוטיבציה ללמידה, וכשהגרף בצלילה – גם אז קשה מאוד ללמוד ממנו בפתיחות ובגמישות. הבהלה, הדכדוך, תחושת חוסר הערך והמסוגלות לא מאפשרים למידה, ניתוח מעמיק של הבעיות, יצירתיות בפיצוח הפתרונות ותגובה עניינית ואפקטיבית.
ובכל זאת, כמו שיני שום, מספרים נתלים על צוואר ההנהלה, והמספרים האלה קובעים בונוסים שנתיים וגורלות ובעיקר – מוניטין. במקום שבו אפשר למדוד הצלחה של עבודה של שנה שלמה של יחידה שלמה בכמה מספרים בודדים, קל מאוד לעשות אקסטרפולציה (סתם נו, מילה שבאה לי טוב פה) ולקבוע על המנהל, על כל אנשיו: הצלחה, כישלון, גאון, אסון, ביזיון. התיוגים האלה לא רק לא הוגנים, אלא הם גם משבשים את שיקול הדעת של מי שהוכרז לגביו שהוא גאון כמו מי שהוחלט שהוא ביזיון. דווקא המספרים, בגלל האפיל המוחלט שלהם, המדעי, מצליחים ליצור סטיגמה מעוורת על אנשים, מוצרים, יחידות וארגונים, כזאת שאי אפשר להחלץ ממנה.

*

בחלק השני של דת הדאטה (תנו לי כמה ימים):
השימוש המנהיגותי בנתונים: מספר, ספר לי סיפור

*

תודה לכלכלן הבית, מושיק לביא, על הערותיו המחכימות לפוסט הזה ובכלל.